В то же время Боб не обладал дальновидностью и ориентировался на получение краткосрочных результатов, порой во вред долгосрочным перспективам. Он опасался делать крупные приобретения или инвестиции стратегического характера. В 1996 году у нас был шанс приобрести 5 %-ный пакет акций Amazon через год после того, как он появился в онлайн-пространстве. Но Боб отказался от данной возможности, сделав ставку на Barnes & Noble и заплатив авансом этой книжной сети десятки миллионов. Его решение было классическим случаем расчета на краткосрочную отдачу при потере долгосрочной стратегической прибыли. Поэтому даже спустя годы я понимал, что назначать Боба генеральным директором во время трудностей, обусловленных работой с руководителями TW, не стоит. Таким образом, единственным человеком, который смог бы заменить Джерри, являлся Дик Парсонс.

Дик был президентом TW с 1995 года, а с 1991-го он входил в состав совета директоров и участвовал в переговорах по слиянию. Парсонс пользовался глубоким уважением как менеджер. Перед тем как войти в руководящий состав TW, он работал в аппарате губернатора штата Нью-Йорк (затем – вице-президента США) Нельсона Рокфеллера, а после ухода из политики – президентом банка Dime Savings. Дика отличала исполнительность, он пользовался любовью и доверием. Как профессионал он во многом был готов к тому, чтобы сменить Джерри.

Но при всех его достоинствах – уме, порядочности и отличному умению находить общий язык с людьми – Дик был человеком «старой школы». Он не пользовался электронной почтой, не работал на компьютере, так что слабо, если не сказать большего, разбирался в технологиях. Дик никогда этого не скрывал, по его собственному признанию, он не имел мнения о данной сфере, особенно когда дело дошло до Интернета. Но как человек, способный найти партнерские решения, достичь компромисса и урегулировать разногласия между амбициозными руководителями, он был незаменим. Говоря языком политики, Дик являлся великим дипломатом, а не разрушителем. Он предпочитал улаживать ситуацию, а не отмахиваться от нее, даже если бы мир вокруг переворачивался с ног на голову. Несмотря на его техническую безграмотность, я чувствовал, что Дик как никто другой подходит на должность генерального директора AOLTW. Положение дел в холдинге продолжало развиваться в заданном направлении, но мы нуждались в переменах, и Дик смог бы сплотить вокруг нас достаточно сторонников. Договорившись с ним о партнерстве, я взял бы на себя разработку стратегических инициатив, а он бы постепенно доводил их до реального воплощения.

Я посчитал, что выбор сделан. В первый декабрьский уик-энд 2001 года я намекнул Дику на свою растущую озабоченность по поводу лидерства Джерри и дал ему понять, что подниму вопрос на совете об отставке Левина с поста генерального директора. И далее я объяснил Дику, что, если мы будем работать с ним рука об руку, эффективность компании заметно возрастет и все встанет на свои места. Он понял и согласился. За один уик-энд, заручаясь поддержкой, мы сделали несколько десятков телефонных звонков, и когда об этом узнал Джерри, было уже слишком поздно. Он понял, к чему все идет, и через несколько дней подал в отставку сам. Джерри ушел от нас в мае, и, признаюсь, я недолго о нем скучал.

Через несколько месяцев после назначения Дика генеральным директором я пригласил его и Луиса Герстнера (будущего генерального директора IBM) на ужин, в процессе которого я еще раз заметил Дику, что теперь он ответственен за все вопросы стратегической интеграции. Дело в том, что Лу сделал то же самое для IBM, и я подумал, что его присутствие при нашем разговоре будет небесполезно.

Мы встретились в итальянском ресторане West Village в Нью-Йорке, и примерно через час, когда Дик, извинившись, вышел из-за стола, Лу удивленно повернулся ко мне:

– Стив, послушай, парень, а ты уверен, что эта работа для тебя с Диком? – Он был просто потрясен, насколько Парсонс мало смыслил в технологиях.

– А ты думаешь, я просто так устроил наш ужин? Я чувствую, что нам нужно вмешательство со стороны.

Сирота AOL

Вскоре после этой встречи Дик принял решение реорганизовать компанию. Его план заключался в том, чтобы разделить пополам «вес подчиненности». Одну половину он отдавал Джеффу Бьюкесу – генеральному директору HBO, другую – Дону Логану, генеральному директору Time Inc. При этом часть AOL и Time Warner Cable оказывались в портфеле у Дона.

Я был против такой структуры. Нет, не подумайте, что я не уважал Дона, напротив, я считал его превосходным руководителем в сфере издательской деятельности. Проблема заключалась в том, что он не обладал пониманием роли цифровых технологий и ненавидел Интернет. Дон называл его «черной дырой», в том смысле, что в него безвозвратно улетают деньги. Вместе с Джеффом он был одним из самых шумных критиков перемен, произошедших после слияния с AOL, и, казалось, жаждал мщения.

Если бы бразды правления такими передовыми инструментами цифровых технологий, как Интернет (в лице AOL) и телекоммуникации (в лице Time Warner Cable), попали в руки тех, кто в них не верит, это грозило бы уничтожением обеих компаний. Я высказал свою точку зрения на совместном ужине с Диком, Джеффом и Доном, но, как и следовало ожидать, мое мнение особого значения не имело.

На ужине мы обсуждали изменение названия компании, но только не возможности изменения нашего подхода к делу, нашей политики. Считалось, что это невозможно, да и, честно говоря, никто и не был заинтересован в переменах. Не думайте, что я опустил руки и не продолжал совершать дальнейших усилий. После того как Дик взял управление на себя, мы организовали штаб-квартиру в Нью-Йорке, и теперь я стал проводить с ним гораздо больше времени. Я подтолкнул Парсонса к идее создания комитета по стратегии, состоящего из руководителей компаний, взяв на себя роль председателя. Комитет добился определенного прогресса, выдвинув некоторые стратегические инициативы, однако через полгода стало ясно, что члены комитета не имеют поддержки или своего вышестоящего руководства, или Дика как нового генерального директора AOLTW. Помню, как на одном из заседаний комитета меня «клюнул» Джефф Бьюкес, назвав AOL компанией, которая меньше всего вписывается в его дальнейшие планы. В мою сторону летело много колкостей и сарказма, хотя Джефф прекрасно знал, что я уже год не имею прямой власти над AOL. Я сходил с ума, наблюдая, как топчут моего «ребенка», ставшего жертвой нечетко выстроенной стратегии и плохой исполнительности. Но именно меня обвиняли в заведомо низкой эффективности работы.

Столкновение разных культур не ограничивалось заседаниями комитета. Бурные обсуждения происходили и на заседаниях совета. Половина правления новой компании вышла из AOL, другая – из TW, в результате чего совет разделился на два враждующих лагеря, и ни одна из сторон просто не желала слышать своих оппонентов. Иногда казалось, будто мы говорим в пустоту. Являясь председателем совета директоров, я нес на себе груз ответственности, а между тем не имел ни реальной власти, ни реальных рычагов управления. Уйдя с должности генерального директора одной из самых активных и передовых компаний с мировым именем, я превратился в подобие безвластного изгоя, обладавшего мизерным влиянием. Между тем результаты деятельности компании, больше напоминающие членовредительство, продолжали расти. Например, одно время AOL хотела добавить голосовые возможности в нашу систему мгновенного обмена сообщениями AIM. Уже тогда мы осознавали огромный рыночный потенциал подобного сервиса, что и подтвердилось через пару лет, в 2003 году, запуском Skype. Но на тот момент Time Warner Cable увлеклась разработкой Triple Play[19], и они не хотели с нами связываться. В конце концов кабельщики пришли к выводу, что наше предложение по улучшению сервиса бесперспективно, поскольку Triple Play принесет большую доходность. Таким образом, желание краткосрочной выгоды, по сути, убило новый бизнес, встав на защиту уже существующего.