2012 по 2014 год. В 2013 году, когда появились критические статьи в Los Angeles Times, Стампф (как и совет директоров) не сумел в полной мере распознать, какой вред был нанесен клиентам, и должным образом рассмотреть эти обвинения. Сообщения о злоупотреблениях при Толстедт появлялись постоянно, но Стампф, несмотря ни на что, продолжал поддерживать подчиненную – даже в конце 2015 года, когда от ведущего независимого члена совета директоров и председателя комиссии по рискам Wells Fargo поступило предложение ее уволить.

Крайне важно обеспечить эффективную работу программ информирования о злоупотреблениях. Недавнее исследование, которое провел наш коллега Юджин Солтес, показало, что 20 % горячих линий для сотрудников, сигнализирующих о нарушениях, не работают должным образом, а в организациях со слабым внутренним контролем осведомителям не удается сохранять анонимность. Руководители должны отмечать заслуги информаторов или, по крайней мере, защищать их, поскольку непосредственные начальники и коллеги часто косо смотрят на тех, кто «сдал» нарушителей. Даже щедрое финансовое вознаграждение информаторов (многим потребовался бы не один год, чтобы накопить такую сумму) бледнеет по сравнению с огромными издержками: испорченные отношения с коллегами, давление на сотрудников и членов их семей, трудности при устройстве на другую работу.

Наконец, сотрудникам следует очень четко объяснять, какое поведение не потерпит руководство. Опросы, проведенные нами в Siemens и SNC–Lavalin, показали, что руководители этих компаний не смогли установить четкие границы между приемлемыми и неприемлемыми методами работы для продавцов и деловых партнеров, работающих в странах с высоким уровнем коррупции. Один из руководителей Siemens рассказал нам, что начальство недвусмысленно дало сотрудникам понять: «Мы должны получить этот бизнес – и я не хочу знать, как вы этого добьетесь».

В противоположность этому рассмотрим шаги, которые предприняла крупная фармацевтическая компания, столкнувшаяся с мошенничеством. Вот как руководство донесло свою позицию в отношении противоправного поведения: оно заказало Гарвардской школе бизнеса разбор этого инцидента и использовало полученные материалы на собственных тренингах, чтобы помочь менеджерам установить причины проблемы и провести мозговой штурм для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Не занимайтесь фаворитизмом

Руководители должны решительно реагировать на преступления, увольняя и привлекая к ответственности всех виновных без исключения, чтобы донести до каждого, что высказывания о недопустимости противоправных действий – не пустые слова. Тем не менее неофициальные данные и наши исследования показывают, что это удается далеко не всем.

Руководство Siemens позволило менеджерам, пойманным на взятках в Италии, уйти в отставку с полным выходным пособием и выплатило $1,6 млн в качестве компенсации уволившемуся финансовому директору, который курировал проблемный контракт. Участницы и участники движения #MeToo, разоблачающего домогательства и преследования, которым подвергаются женщины, выявили многочисленные примеры: руководители компаний, а в некоторых случаях и советы директоров, не увольняли топ-менеджеров мужского пола, несмотря на многочисленные жалобы на их неподобающее поведение в отношении сотрудниц. А руководство римско-католической церкви проявляло снисходительность к священникам, которые обвинялись в растлении детей: часто их просто переводили в другие приходы вместо того, чтобы лишить сана или поддержать судебное преследование.

Чтобы выяснить, насколько широко распространена такая вседозволенность в бизнесе, мы проанализировали, как компании наказывают сотрудников, совершивших экономические должностные преступления. Мы воспользовались данными опроса PwC от 2011 года, в ходе которого представителям компаний задавали вопросы об их опыте в отношении преступлений, в том числе о характере нарушений, наказаниях, а также о демографических данных главных виновников. В 608 из 3877 компаний, судя по результатам опроса, были выявлены злоупотребления со стороны сотрудников, совершенные в 2011 году. Рассматривая наиболее серьезные правонарушения, о которых сообщила каждая из этих фирм, мы обнаружили, что 42 % основных виновников были уволены или покинули организацию и подверглись судебному преследованию, 46 % были уволены без судебного разбирательства, а 13 % остались в организации (и даже не всегда с переводом или предупреждением). Столь малое количество судебных исков против нарушителей, скорее всего, отражает трудности практического характера в расследовании «беловоротничковых» преступлений: свидетельств о совершении того или иного действия недостаточно, нужны доказательства, что виновник имел намерение его совершить или знал, что такое действие незаконно. Принимая во внимание возможные штрафы и репутационные риски, которым может подвергнуться компания, корпоративные адвокаты часто советуют ее руководителям просто потихоньку уволить правонарушителей – без каких-либо судебных разбирательств.

Однако мягкое обращение с виновными посылает потенциальным нарушителям сигнал, что преступление может быть выгодно или безопасно, а также снижает мотивацию честных работников. Мы беседовали с сотрудниками нескольких компаний, пострадавших от преступлений: по словам наших собеседников, они были разочарованы нежеланием руководства уволить топ-менеджеров, обвиняемых в правонарушениях, поскольку это подорвало моральный дух коллектива, и некоторые работники в итоге даже уволились.

Еще одним настораживающим открытием нашего исследования стала разнородность наказаний. Анализ данных PwC в отношении видов и масштабов преступлений показал, что в отношении руководителей низшего звена или рядовых сотрудников компании вероятность судебного преследования и увольнения при совершении таких преступлений на 24 % выше, чем в отношении топ-менеджеров. Даже в случае аналогичных правонарушений высокопоставленные руководители чаще получали предупреждение или перевод на другую должность, а руководителей низшего звена увольняли.

Безусловно, руководители менее охотно увольняют топ-менеджеров прежде всего из-за их отношений с клиентами – или из страха, что таким специалистам с их знаниями и опытом будет трудно найти замену. Вместе с тем результаты наших исследований показали разное отношение к женщинам по сравнению с мужчинами – а это значит, что есть и другие важные факторы, такие как дружеские связи и фаворитизм. Женщина, занимающая руководящий пост, часто воспринимается как чужеродное тело в неформальном мужском сообществе; женщины-руководители менее склонны поддерживать близкие личные отношения с мужчинами, принимающими решения и определяющими меры взыскания. Поэтому они подвергаются более суровому дисциплинарному наказанию, чем мужчины, занимающие аналогичные должности и виновные в проступках такого же рода и масштаба.

Руководители компаний из стран с более высоким уровнем гендерного неравенства в области трудовых отношений (таких, как Индия, Турция, страны Ближнего Востока, Индонезия и Италия) также с большей вероятностью будут применять более суровые наказания к руководителям-женщинам, чем к мужчинам. Помимо этого, выяснилось, что более суровые наказания применяются в отношении женщин на руководящих должностях в компаниях с более слабым внутренним контролем, где не принято сообщать о преступлениях в правоохранительные органы: из-за этого меры реагирования на «беловоротничковые» преступления зачастую выглядят непоследовательно.

Решение очевидно: внедрить правило, что наказания одинаковы для всех, и неукоснительно его придерживаться. Так поступил Эрик Осмундсен в норвежской компании по переработке отходов Norsk Gjenvinning. В 2012 году, вскоре после своего назначения на пост генерального директора, он взялся искоренять мошенничество, воровство и коррупцию, процветавшие в этой компании. Он разработал систему ценностей: каждый должен вести себя как ответственный предприниматель – т. е. не