• Попытка реструктуризации, не затрагивающая основных проблем. Перестройку структуры группы, испытывающей трудности, можно сравнить с попыткой укрепить стулья на палубе тонущего «Титаника». Удержитесь от соблазна делать это до тех пор, пока не убедитесь, что реструктуризация направлена на решение действительных проблем бизнеса. В противном случае вы можете породить новые несоответствия, придется возвращаться к исходной точке, нарушая деятельность группы, снижая производительность и подрывая собственный авторитет.

• Создание слишком сложных структур. Это похожая ловушка. То, что может хорошо выглядеть на бумаге, например матричная структура, в которой сотрудники различных структур разделяют общую ответственность, а «творческая напряженность» снимается в процессе взаимодействия, на практике может привести к бюрократическому параличу. Стремитесь, где возможно, ввести ясную и однозначную ответственность. Максимально упростите структуру, не создавая при этом проблем для достижения главных целей.

• Автоматизация проблемных процессов. Автоматизация основных процессов может значительно повысить производительность, качество и надежность. Но будет ошибкой при помощи технологий просто ускорить существующий процесс, если в нем есть серьезные проблемы. Автоматизация не решит их, а только усугубит. Вначале проанализируйте и упорядочите процессы, и только потом решайте, имеет ли смысл их автоматизировать.

• Перемены ради перемен. Постарайтесь устоять перед искушением убрать забор прежде, чем узнаете, зачем его здесь установили. Новые лидеры, которым кажется, что они обязательно должны «оставить свой след» в истории организации, меняют ее стратегию или структуру прежде, чем до конца поймут бизнес. В этом случае побуждение к действию, о чем говорилось в главе 2, является верным путем к поражению.

• Переоценка способности вашей группы к восприятию стратегических перемен. Очень легко предложить новую, амбициозную стратегию. На практике же группе бывает сложно реорганизоваться в ответ на широкомасштабные стратегические перемены. Если позволяет время, продвигайтесь вперед постепенно. Сфокусируйтесь на нескольких приоритетах. Введите несколько незначительных изменений в стратегию группы, оцените достигнутое и постепенно доведите структуру, процессы, компетенции и культуру до совершенства.

Выравнивание организации похоже на долгое морское плавание. Вначале вы выбираете пункт назначения (миссию и цели) и маршрут (стратегию). Потом размышляете, какой вам потребуется корабль (структура), как его снарядить (системы) и какой должна быть его команда (компетенции). В плавании вам придется остерегаться рифов, не отмеченных на карте.

Основная мысль заключается том, что в выравнивании организации существует своя логика. Изменение структуры раньше, чем будет до конца определена стратегия, вряд ли будет продуктивным. Вы также не сможете оценить подготовленность команды, до тех пор пока не определитесь с пунктом назначения, маршрутом и кораблем.

1. Начните со стратегии. Для начала посмотрите, как позиционируется ваше подразделение по отношению к целям всей организации и вашим приоритетам. Убедитесь, что избранная вами стратегия хорошо продумана и логически обоснована.

2. Взгляните на поддерживающие структуру, системы и компетенции. Определитесь с тем, поддержат ли уже существующие структура, системы и компетенции вашей группы изменения, которые вы предвидите в стратегии. Копните поглубже: если хотя бы один из элементов не соответствует избранной вами стратегии, подумайте, как ее адаптировать, как создать или получить возможности, которые вам необходимы.

3. Решите, как и где вы представите новую стратегию. Вооружившись более глубоким пониманием имеющихся способностей группы, составьте схему изменения стратегии (если это необходимо). Набросайте план предполагаемых изменений в позиционировании (рынки, клиенты, поставщики) и поддерживающих способностей. Затем обозначьте реалистичные временные рамки для проведения этих изменений в жизнь.

4. Изменяйте структуру, системы и компетенции одновременно. Нет смысла менять структуру группы до тех пор, пока вы не разработаете план изменения систем и компетенций. Избегайте соблазна разобраться со структурой и системой по отдельности, они очень тесно взаимосвязаны.

5. Замкните контур. Когда вы узнаете больше о структуре, системе и компетенциях вашей группы, то получите представление о ее потенциале и способности к изменениям. Это представление, в свою очередь, углубит ваше понимание того, какие возможны изменения в стратегическом позиционировании и сколько на это потребуется времени.

Хорошо продуманная и логически выстроенная стратегия обеспечит вашей группе выполнение задач и станет хорошим вкладом в повышение конкурентоспособности организации. Стратегия определяет, что ваша организация будет делать, но главным образом – что она делать не будет. Фундаментальные стратегические вопросы касаются клиентов, капитала, способностей и обязательств. Воспользуйтесь следующим планом, чтобы составить набросок стратегии вашей группы.

• Клиенты. Кого из существующих клиентов мы будем продолжать обслуживать? С каких рынков уйдем? На какие новые рынки собираемся выйти и когда?

• Капитал. В какие из сфер бизнеса мы будем инвестировать, а из каких выводить наличность? Какой дополнительный капитал, скорее всего, потребуется и когда? Где мы его возьмем?

• Способности. Что у нас получается хорошо, а что нет? Какие существующие организационные способности (например, сильная организация разработки новых продуктов) мы можем использовать? Что необходимо развить? Что нужно создать или приобрести?

• Обязательства. Какие важные решения по обязательствам мы должны принять? Когда? От каких прежних обязательств трудно отказаться? Мы будем продолжать жить с ними либо попытаемся от них освободиться?

В рамках этой книги мы не будем углубляться в тонкости бизнес-стратегии. Существуют источники, которые могут помочь вам ответить на эти вопросы (в частности, они предлагаются в списке рекомендуемой литературы, содержащемся в конце книги). Наша цель – дать критическую оценку стратегии с позиции ее обоснованности, адекватности и реальности внедрения.

Логичен ли сложившийся выбор сегментов рынка, продуктов, технологий, функциональных планов и целей, которые все вместе и составляют стратегию организации? Анализируя элементы стратегии, необходимо оценить наличие внутренней логики, разобраться, думали ли те, кто разрабатывал стратегию, о всех возможных последствиях, практическом внедрении избранной ими стратегии. Как вы оцените логику стратегии? Начните с просмотра документов, которые описывают стратегию вашей компании, – стратегических планов. Затем разложите стратегию на отдельные компоненты – рынки, продукты, технологии, функциональные планы и цели. Спросите себя, поддерживают ли различные элементы стратегии друг друга? Связаны ли они между собой? Если быть более точным, есть ли связь между анализом рынка и задачами группы? Соответствует ли бюджет, выделяемый на разработку нового продукта, инвестициям, запланированным в операционной части стратегии? Имеются ли планы подготовки торгового персонала к выведению на рынок новых продуктов, находящихся в стадии разработки?