• структура компании и штатное расписание;

• система мотивации персонала;

• система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.

Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, с чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.

Пример.

• В качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник).

• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перейдем ко второй стратегии.

• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N %, будет выбрана третья стратегия.

• Если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение шести месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).

Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, их помощники, консультанты и т. п., – должны записывать «все ходы».

Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет?»

Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал, когда возникает потребность в модификации, уточнении или тем более в смене базовой стратегии.

Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.

Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например первую, в качестве базовой.

Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?

Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков. Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением тех самых отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления «часа Х».

На девятом шаге проводится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий. В рассматриваемом примере собственник решил, что примерно 75 % своего времени и инвестиционных ресурсов он направит на реализацию первой стратегии, 10 % – третьей, 15 % – четвертой, решение о подготовке к возможности перехода на вторую стратегию было отложено на полгода.

Высокой точности оценок на этом шаге ожидать не приходится, оценка плюс-минус 20–25 % вполне приемлема. И снова вопрос к собственнику – готов ли он заплатить такую цену (понятно, что речь идет о порядке величин) за достижение этой цели? Если нет, то (у нас все ходы записаны!) можно попробовать удешевить предложенную нами стратегию, вернувшись к шестому шагу. Если с удешевлением ничего не получается, возможно, собственнику придется поменять цель (в этом случае весь анализ, естественно, придется повторить).

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, можно переходить к заключительному, десятому шагу – готовить к утверждению план-график (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджет (или объем венчурного фонда, или систему проектного финансирования). В бюджете нужно обязательно предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров.

На этом же десятом шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается сама стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.

• В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события собирается плановое или экстренное собрание акционеров или заседание совета директоров, которое утверждает изменения в стратегии.

• Стратегия утверждается, как правило, на один год (направления развития – на более длительный срок: 2–3 года и более). Коррекция стратегии может проводиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.

• Стратегия в полном объеме – конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения на общих собраниях, в индивидуальном порядке, через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.

Можно сказать, что SWOT-анализ позволяет провести комплексное тестирование выработанной стратегии целями собственника, бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств), наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых) и определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

SWOT-анализ еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и одна часть из них участвует в оперативном управлении, а другая – не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.