Во время интервью и бесед с сотрудниками с их стороны неизбежно будут возникать просьбы о дополнительном вознаграждении и стимулах. Но независимо от того, будет ли идти речь о снятии демотивирующих факторов или о создании мотивации, следует обращаться только к внутренним потребностям сотрудников.

Разнообразие – это драйвер инноваций, следующий непосредственно за креативностью и мотивацией. Когда я участвую в обсуждении разнообразия и способов его продвижения в командах разработчиков, то иногда в качестве примера привожу запись из своего блога, которая описывает восприятие этой темы с позиции отдельного сотрудника:

В своих попытках обеспечить социальное разнообразие в командах некоторые менеджеры исходят из своих весьма упрощенных представлений о том, что это такое. В результате их действия с целью увеличения разнообразия внутри команд разработчиков часто сводятся к тому, чтобы нанимать больше женщин. Данный подход базируется на стереотипном восприятии гендерных отличий и с научной точки зрения полностью устарел [Eliot 2010: 26]. Разнообразие – это все же нечто большее, чем «форма гениталий» [Hamel 2007: 158].

Эксперты в области управления и специалисты по теории сложности отмечают, что эффективность сотрудников в значительной степени обусловлена системой, внутри которой они функционируют. В свою очередь из анализа социально-сетевых структур становится ясно, что эффективность отдельного сотрудника также зависит от количества связей, существующих между ним и другими людьми внутри данной сетевой структуры [Cross 2004: 11].

Все это означает, что, нанимая нового сотрудника, важно попытаться понять, каким образом он собирается устанавливать связи с уже имеющимися в организации людьми. Предпочтительно, чтобы кандидат был способен создавать разнонаправленные связи, поскольку их разнообразие внутри команды оказывает решающее значение на ее эффективность. Безусловно, разнообразие в целом не сводится только к связям внутри сетевой структуры. Но в любом случае их воздействие на эффективность важнее любых гендерных соображений.

Таким образом, при найме нового члена команды сразу же после проверки его компетентности следует убедиться, что он способен наладить необходимые контакты внутри команды. Например, во время интервью можно постараться выяснить, каким образом данный кандидат поддерживал связи с коллегами на прежнем месте работы; какого рода общение он предпочитает вне работы; какими источниками пользуется для приобретения новых знаний; как ему уже удалось пообщаться с секретарем, с HR-менеджером и другими людьми в вашей организации и каковы перспективы, что данный кандидат найдет общий язык с остальными членами команды. Все это надо проверять до того, как вы подпишете с человеком контракт, поскольку по этим признакам можно судить о том, сможет ли данный кандидат привнести в вашу команду дополнительное разнообразие.

В этой главе мы уже достаточно много говорили о креативности, мотивации и чуть меньше – о разнообразии. Дальше мы будем его обсуждать в сочетании с темой личности. Разнообразие личностных характеристик членов команды повышает ее стабильность, устойчивость к внешним воздействиям, гибкость и способствует инновациям. В то же время необходима достаточная общность взглядов, чтобы члены команды могли действовать слаженно и находить пути урегулирования конфликтов (разнообразие должно быть всеохватным). Но как узнать, достаточно ли команда разнообразна и сплочена? Эта задача решается с помощью специальных тестов. Существует несколько методов оценки личности сотрудников.

Один из них – разработанный Реймондом Кеттеллом 16-факторный личностный опросник. Эмпирические исследования подтвердили, что эта модель позволяет выделить 16 характеристик личности и на этой основе с той или иной степенью точности предсказывать поведение. Модель дает интегрированное представление о личности человека. Моя рекомендация – ознакомиться с ней, если вы всерьез заинтересованы в тестировании сотрудников и имеете достаточно времени на прохождение опросника.

Шире всего в мире распространен такой метод оценки личности, как типология Майерс – Бриггс, хотя его эффективность не раз оспаривалась учеными. Модель основана на нескольких характеристиках личности, объединенных попарно (экстраверсия – интроверсия, ориентированность на конкретную информацию – ориентированность на обобщенную информацию, мышление на рациональной основе – мышление на эмоциональной основе, склонность действовать на основе плана – склонность действовать по обстоятельствам). Одна из претензий, которую часто предъявляют к этой модели, – ее подверженность эффекту Барнума (когда люди полагают, что конкретное утверждение точно описывает их личность, хотя на самом деле оно в той или иной степени приложимо ко всем). Я бы посоветовал пользоваться этим тестом в случаях, когда важно подчеркнуть саму идею о необходимости учитывать в менеджменте соответствующий тип личности, а научное обоснование не так важно. Результаты тестов по Майерс – Бриггс очень интересно обсуждать и легко сравнивать, особенно если не относиться к ним с излишней серьезностью.