Когда вы ставите перед собой множество целей, это уменьшает ваши шансы на то, что вы достигнете хотя бы одну.

Любой уважающий себя коуч скажет вам: чтобы достичь удовлетворения, вы должны решить, чего хотите; определить цели, отражающие ваши желания; разработать план их достижения; а затем успешно следовать этому плану. Все просто! Однако исследование, проведенное Эми Далтон и Стивеном Спиллером (из Гонконгского и Калифорнийского университетов соответственно), показывает: планы по достижению более чем одной цели ограничивают возможности их достичь (по крайней мере для потребителей). Исследование, в котором полевые эксперименты сочетались с лабораторными, обнаружило следующее. Если у человека было одно конкретное задание, которое он должен был выполнить (например, «завтра в кафе съесть на обед салат с нежирной заправкой»), планирование достижения этой цели приводило к повышению решимости совершить нужное действие и вероятности того, что участник эксперимента выполнит поставленную задачу. А в тех случаях, когда участники ставили перед собой несколько задач и составляли планы для решения каждой из них, это понижало решимость и вероятность успеха.

Исследователи предполагают: планирование не помогает преодолевать возможные препятствия, а заставляет человека сосредоточиться на всех преградах и проблемах, которые стоят на пути к успеху. В результате слишком большое количество планов заставляет нас думать только о предстоящих трудностях.

Любопытно, что в ходе экспериментов обнаружилось: этот эффект снижался, когда испытуемые сравнивали свои списки дел со списками других участников. В результате они приходили к выводу: выполнять намеченное куда легче, чем казалось вначале. Чужие планы всегда кажутся проще, и это влияет на то, как мы оцениваем сложность собственных списков дел.

• Сократите количество своих главных целей до минимума. Возможно, вам будет проще сделать это, если вы определите для себя «метацель» (например, поддерживать форму), а затем обозначите шаги для ее достижения: съесть на обед низкокалорийный салат, вечером совершить пробежку.

• Сведите к минимуму число подробных планов – вам нужен только план того, что действительно важно. Слишком большое количество планов может обернуться тем, что определяется как «аналитический паралич»: вы слишком долго над чем-то думаете, в результате возникает страх, который становится причиной бездействия.

• Если вам кажется, что вы завалены работой, сравните свой список дел со списком коллеги или друга. Осознание того, что и у других дел по горло, поможет вам увидеть собственные проблемы в более позитивном свете.

«У меня миллион дел, но только три из них сейчас действительно важны».

«Я знаю, что у меня сейчас трудные времена, но кому легко?»

«Мне кажется, что списки дел и планы слегка сбивают с толку. Пока мы уверены в том, что выполняем намеченное, нам не нужен огромный проектный план для каждого минутного дела».

“Too much of a good thing: The benefits of implementation intentions depend on the number of goals”, Amy N. Dalton and Stephen A. Spiller, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 3, 2012.

* * *

Не всегда есть возможность эмоционально отстраниться от трудных задач – вроде увольнения персонала. Лучшее, что вы можете сделать, – управлять тем, как вы с этим справляетесь.

Увольнения, дисциплинарные взыскания, отрицательная оценка работы – неотъемлемая часть корпоративного мира. Компании не смогли бы работать без этого «неизбежного зла», и многие с готовностью заявят, что на самом деле все это приносит безусловную пользу – остановившиеся в своем развитии организации только выиграют, если провести сокращение штатов. У Джошуа Марголиса из Гарварда и Эндрю Молински из Брендейса возникло желание изучить, какое эмоциональное воздействие оказывают столкновения с подобным «неизбежным злом» на тех, кто его причиняет. Проанализировав мысли и поведение более чем 110 предвестников плохих новостей (руководителей, медиков, офицеров полиции, адвокатов), они обнаружили следующее:

• у более половины всех участников исследования происходило эмоциональное вовлечение в процесс выполнения сложных задач, таких как увольнения, болезненные медицинские процедуры, изъятие недвижимости за неуплату ипотеки, депортация и т. д.;

• участники исследования проявляли отзывчивость при причинении «неизбежного зла» (например, принимали меры для того, чтобы минимизировать замешательство человека, получавшего дисциплинарное взыскание) в 72 % проанализированных случаев;

• в 55 % всех отслеженных случаев люди использовали особые подходы к сообщению неприятных новостей вместо рекомендованных стандартных процедур.

В широко известной статье, опубликованной в Journal of Health and Social Behavior в 1982 г., была рассказана история одной медицинской сестры. Сталкиваясь с незавидной задачей сообщить пациенту и его родственникам о смертельном заболевании, она считала: чтобы проявить в данной ситуации сострадание, нужно позволить себе проникнуться печалью. В бизнесе часто предлагается обратное. Менеджеров, которые по долгу службы часто сообщают сотрудникам новости об увольнениях, поощряют к тому, чтобы они «эмоционально отстранялись» от этих трудных заданий, так как иначе это приводит к эмоциональному истощению. Однако исследование Марголиса и Молински показывает, что подобное отстранение не больше чем иллюзия; оно не применимо на практике и не особо желательно – что ставит с ног на голову множество общепринятых в сфере менеджмента идей.

• Поддерживайте тех, кто сообщает неприятные новости. Если даже опытные люди, которые занимаются этим постоянно, в половине случаев не могут относиться к решению стоящей перед ними задачи без эмоций, то можно только представить, сколько это отнимает психологических сил. Убедитесь, что вы – и те, кто вас окружает, – осознаете это и поддерживаете таких людей соответствующим образом.

• Учитесь принимать свои эмоции. Если вскоре вам предстоит сообщить кому-то плохие новости, проработайте с коллегой или другом несколько сценариев, в которых будете сообщать плохие новости разными способами.