Кэтрин улыбнулась, довольная тем, что команда так волнуется о судьбе своего недавнего члена.

Она сказала то, что собиралась сказать сама, если бы ее не перебила Джен:

— Ребята, это была идея самого Джефа.

Эта мысль никому не приходила в голову. Кэтрин продолжала:

— Он сказал, что, хотя ему очень хочется остаться в команде топ-менеджеров, логичнее будет, если он перейдет в команду Ника. Я предложила ему не спешить и все обдумать, но он сказал, что так будет лучше и для компании, и для нашей команды.

В зале воцарилось молчание — на этот раз в знак восхищения поступком бывшего директора. Кэтрин выдержала паузу и будничным голосом произнесла:

— Я думаю, что ради Джефа и всех сотрудников «ДесижнТех» мы должны работать еще усерднее. Давайте начнем.

Каким бы сложным ни казалось создание сплоченной команды, на самом деле все очень просто. Именно эти слова надо все время держать в памяти, кем бы вы ни были — президентом многонациональной корпорации, руководителем маленького отдела в большой организации или рядовым членом команды, нуждающейся в улучшении. Данная часть книги представляет собой подробное, доступное и исчерпывающее пособие по практическому применению модели пяти пороков команды. Надеюсь, оно поможет вам улучшить вашу работу. Удачи!

Мне часто доводилось работать с руководителями и их командами, и я сделал два важных открытия. Во-первых, в организациях, где хорошо налажена командная работа, ее очень трудно вычленить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды.

Порой эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели всей идеи. Краткий анализ этих пороков и образуемая ими модель помогут вам понять суть моей концепции.

1. Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.

1. Они доверяют друг другу.

2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы.

3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.

4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.

5. Они нацелены на достижение общей цели.

Все очень просто, скажете вы. Так и есть, во всяком случае теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее — хотя бы потому, что от каждого члена команды требуются железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый из нас.

Прежде чем переходить к разделам, посвященным рассмотрению каждого порока в отдельности и путям его преодоления, рекомендуем вам как можно тщательнее изучить свою команду и выявить возможности ее совершенствования, а также условия, которые существуют для этого в вашей организации.

Предлагаемая ниже анкета — самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные данные.

Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

Инструкции

С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

3 = всегда

2 = иногда

1 = редко

1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.

5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.