В этой истории имеется, однако, и не столь хорошо известный момент. По воспоминаниям Кристенсена, во время перерыва в этом совещании Гроув спросил его: «Как мне это сделать?» Кристенсен начал отвечать, излагая возможную бизнес-стратегию – объясняя, что Гроув мог бы учредить в фирме новое подразделение, и так далее. Гроув ворчливо перебил его: «Вы наивны, как настоящий ученый. Я спрашивал вас, как это сделать, а вы говорите мне, что я должен делать. Что мне делать, я и сам знаю. Чего я не знаю – как это делается».

Как впоследствии объяснял Кристенсен, это различие между что и как является ключевым, однако часто упускается из виду в профессиональном мире. Нередко бывает очевидным, какая именно стратегия необходима для достижения цели, однако компании терпят неудачу из-за того, что не могут правильно рассчитать, как воплотить избранную стратегию в жизнь. Эта история попалась мне на глаза в предисловии, написанном Кристенсеном к книге под названием «Четыре принципа выполнения задач» (The 4 Disciplines of Execution), где на многочисленных примерах объяснялись четыре принципа (4DX, в авторской аббревиатуре), предназначенные для того, чтобы помочь компаниям успешно внедрять бизнес-стратегии высокого уровня. Больше всего, когда я прочел книгу, меня поразило то, что различие между что и как касается также и моей личной задачи – уделять больше времени углубленной работе. Точно так же, как Энди Гроув понял для себя, как важно конкурировать с нижним сегментом рынка процессоров, я понял, как важно уделять первостепенное внимание сосредоточенности. Необходимо было только понять, что требуется для воплощения этой стратегии в реальность.

Заинтригованный просматривающейся параллелью, я решил попробовать применить систему 4DX к своим рабочим привычкам и был удивлен тем, насколько эффективно она направила меня к моей цели – сосредоточенной работе. Несмотря на то что эти идеи изначально предназначались для мира большого бизнеса, стоящие за ними представления, по всей видимости, вполне могут применяться везде, где необходимо сделать что-либо важное, невзирая на множество разнообразных обязательств и отвлекающих факторов. Учитывая сказанное, я решил вкратце изложить принципы системы 4DX в нижеследующих разделах, и для каждого я также обрисую, как мне удалось приспособить его к конкретным затруднениям, встречающимся при развитии умения углубленной работы.

Как объясняют авторы книги, «…чем больше вы пытаетесь сделать, тем меньше вам удается довести до конца». Они утверждают, что работа над любой задачей должна быть направлена на небольшое количество «крайне значимых целей». Такая простота поможет сфокусировать энергию организации и зажечь искру настоящих результатов.

Для человека, нацеленного на сосредоточенную работу, это означает, что вы должны обозначить для себя небольшое количество действительно важных результатов, к которым будете стремиться во время своих сеансов сосредоточения. Обобщенный призыв «проводить больше времени за углубленной работой» едва ли сможет пробудить в вас достаточно энтузиазма. Если же вы поставите перед собой определенную цель, от достижения которой будете ожидать конкретных и весомых плодов в своей профессиональной области, поток энтузиазма станет значительно более мощным. В своей колонке 2014 года, озаглавленной «Искусство фокусироваться» (The Art of Focus), Дэвид Брукс рекомендовал такой же подход: ставить перед собой амбициозные цели, чтобы не терять концентрацию. Он писал: «Если вы хотите выиграть в войне за внимание, не пытайтесь говорить „нет“ многочисленным повседневным отвлекающим факторам, которыми уставлен информационный шведский стол; вместо этого попробуйте сказать „да“ тому предмету, к которому вы изо всех сил стремитесь, и позвольте этому сильному стремлению вытеснить все остальное».

Так, например, когда я впервые начал экспериментировать с системой 4DX, я поставил перед собой конкретную, значимую для меня цель: в наступающем учебном году опубликовать пять высококачественных, соответствующих профессиональным стандартам статей. Эта цель была амбициозной, поскольку в то время я публиковал меньше статей, и с ней было связано вполне ощутимое вознаграждение – передо мной маячила перспектива постоянного контракта. Эти два аспекта, взятые вместе, помогли мне поддерживать мотивацию к достижению цели.

После того как вы определили для себя крайне важную цель, вам необходимо как-то оценить свой успех. В системе 4DX для этого есть два типа оценки: запаздывающая и опережающая.

Запаздывающая оценка относится к тому предмету, который вы в конечном счете пытаетесь улучшить. Например, если ваша цель – повысить качество обслуживания клиентов в вашей кондитерской, то необходимой для вас запаздывающей оценкой станут результаты опросов потребителей. Как объясняют авторы системы 4DX, у запаздывающей оценки есть один недостаток: она появляется слишком поздно, чтобы как-то изменить ваши действия: «Когда вы получаете такие данные, породившие их события находятся уже в прошлом».

Опережающая оценка, напротив, «измеряет новые модели действий, которые смогут привести к успеху в запаздывающих оценках». Если продолжить пример с кондитерской, хорошей опережающей оценкой может послужить число покупателей, получивших бесплатные образцы продукции. Это количество, которое вы способны непосредственно увеличить, раздав дополнительную партию образцов. И с повышением этого значения в конечном счете, скорее всего, улучшатся и показатели запаздывающих оценок. Другими словами, опережающие оценки фокусируют ваше внимание на исправлении действий, находящихся под вашим непосредственным контролем в ближайшем будущем, которые затем будут иметь положительный эффект и для решения долговременных задач.

Для человека, сфокусированного на углубленной работе, не представляет труда определить, какая опережающая оценка ему необходима, – это время, которое вы проводите в состоянии сосредоточенной работы, направленной на достижение вашей крайне важной цели. Это открытие значительно повлияло на мой подход к научным исследованиям. Раньше я, как правило, ориентировался на запаздывающие оценки, такие как количество опубликованных за год статей. Однако такие оценки никак не влияли на мою повседневную деятельность, поскольку за короткий срок я не мог сделать ничего такого, что всерьез изменило бы эту долгосрочную статистику. Когда же я начал отслеживать количество часов, проведенных за углубленной работой, такая оценка внезапно стала играть значимую роль в моей повседневной жизни: каждый добавочный час углубленной работы немедленно отражался на итогах.

«Когда ведется счет, люди играют по-другому», – утверждают авторы системы 4DX. Развивая эту мысль, они поясняют, что когда вы пытаетесь направить усилия своей команды на крайне важную для вашей организации цель, важно, чтобы у нее было какое-то общедоступное место, чтобы отмечать и отслеживать опережающие оценки. Такое табло породит у членов команды дух соревнования, который заставит их фокусироваться на этих оценках, даже если другие задачи будут требовать внимания. Одновременно оно станет мощным источником мотивации. Когда члены команды заметят свои достижения в опережающих оценках, они начнут вкладываться в закрепление этих достижений.