• Команда. Работа с Разгневанным Клиентом проявляется всегда коллективно. Чтобы сотрудники умели работать в команде, добавим сюда два важных слова – «время» и «практика». Время нужно для того, чтобы на базе практики выработался командный стиль решения вопросов. Главные враги, с которыми вы столкнетесь, – эгоизм, гордыня, неразвитая эмпатия (умение сопереживать), неуверенность в себе – могут быть преодолены у сотрудников только при поддержке и терпении руководителя.

• Развитие. Неготовые к развитию сотрудники не смогут выдержать стрессовую работу. Всегда проще остаться такими, как есть: не подвергать себя перегрузкам, не заставлять подниматься после неудачи и начинать с нуля… Когда сотрудник видит, что он не один проходит подобные испытания, то обретает больше мужества. С поддержкой друг друга вся компания самосовершенствуется и поднимается наверх.

При поиске персонала всегда проверяйте, есть ли у соискателя убедительные доказательства того, что он любит развиваться. (О том, как подбирать сотрудников, подробно написано в книге «Ух ты! Сервис».)

• Персональная ответственность. Готовность взять ответственность на себя является краеугольным камнем в работе с Разгневанным Клиентом и требуется для того, чтобы существенно снизить уровень напряженности конфликта. Поэтому нам важно отличать людей зрелых, то есть способных брать ответственность за себя и команду, от тех, кто в первую очередь старается выгородить себя.

Наблюдайте, прислушивайтесь и делайте все, чтобы у вас работали только зрелые люди, даже если они молоды по годам. К ним испытывают особую симпатию недовольные и разочарованные Клиенты.

• Самообразование. Несмотря на то что в зону ответственности компании входит создание системы корпоративного обучения, этого недостаточно. Ни одна корпоративная программа не в состоянии сформировать необходимые навыки без инициативного участия самих сотрудников. Для доведения до совершенства работы с Разгневанным Клиентом нужно, чтобы сотрудники занимались самообразованием и учились:

– управлять своим эмоциональным состоянием.

Некоторые физические и ментальные упражнения, которые мы разберем в последней части книги, позволят удержать себя в разумном состоянии и не поддаться «эмоциональному террору» со стороны Клиента;

– слушать и слышать.

Большинство из нас не имеет проблем со слухом. Однако слышать, то есть понимать именно то, что нам говорит другой человек, значительно сложнее, чем просто его слушать. Любой сигнал, воспринимаемый Разгневанным Клиентом, о том, что его не слышат, вызывает еще большее раздражение;

– «чувствовать» время.

Сотрудник может пообещать Клиенту, что вернется с уже решенной проблемой через несколько минут, и не выполнит слово, чем углубит конфликт. Если бы он имел «чувство» времени, то смог бы оценить срок готовности более точно и назвать его с запасом, чтобы затем превзойти ожидания Клиента.

Управлять средой «Клиент», как и средой «Аудитория», мы не можем. Зато можем влиять на впечатление о нас. Для этого нужно научить сотрудников обращать внимание на такие эмоции, как растерянность, непонимание, разочарование, недоверие, завышенные ожидания.

Если действия сотрудников не вызывают у Клиентов удивления или радости, это сигнал о том, что компания находится в пограничной зоне. При дальнейшем нахождении в ней увеличивается риск отрицательной разницы между Ожиданиями покупателей и их Восприятием в соответствии с формулой Удовлетворенности.

Поскольку реальный Клиент знает о качестве работы компании значительно больше, чем нанятый «тайный покупатель», нужно обеспечить максимально простой способ… жаловаться! Собирая жалобы, с помощью системы КАЯК вы всегда сможете отыскать источник их появления и восстановить БАЛАНС.

Краткие итоги главы

• Человек на 90 % руководствуется эмоциональными мотивами и лишь на 10 % – рациональными.

• Работая с Разгневанным Клиентом, «целиться» надо в «большую мишень», то есть решать его эмоциональные проблемы.

• «Компания», «Аудитория», «Я», «Клиент» (КАЯК) – четыре среды, вовлеченные в работу с Разгневанным Клиентом.

• Главное правило системы КАЯК – баланс.

• Сильная власть является следствием целостного подхода в словах, делах и вере.

• Для крепкого корпоративного фундамента нужно знать не только ответ на вопрос «Что?», но в первую очередь «Как?» и «Зачем?».

Согласно исследованию «сарафанного радио», проведенному компанией TARP по заказу The Coca-Cola Company, были выявлены факты, связанные с поведением недовольных Клиентов.

• Покупатели, считающие, что их жалобы не были удовлетворены на приемлемом уровне, рассказали о негативном опыте в среднем десяти своим знакомым.

• Покупатели, которые были абсолютно удовлетворены тем, как отреагировали на их жалобы в отделе по работе с Клиентами, поделились позитивным опытом в среднем с 4–5 своими знакомыми.

• Более 9 % покупателей обсудили ту или иную реакцию компании на их жалобы примерно с 20 своими знакомыми.[16]

По этим цифрам можно сделать много выводов, но я остановлюсь на самых важных для работы с претензиями.

• Количество людей, узнавших о некачественной работе компании, всегда как минимум в два раза больше, чем тех, кто услышал о ней хорошее.

• Даже если количество недовольных Клиентов меньше, чем довольных, в среде «Аудитория» все равно сложится негативный образ компании.

• Поскольку данные TARP были получены еще до появления социальных сетей, они не учитывали современных возможностей распространения информации. Не сильно ошибусь, если скажу, что количество людей, узнавших о некачественной работе компании, нужно увеличить в несколько раз.

Для тех читателей, кто любит мыслить с помощью математических расчетов, предлагаю еще одну формулу из раздела ВМС. С ее помощью можно измерить влияние сарафанного радио на увеличение продаж.