На семинаре по канбан, контролю качества и менеджменту качества, организованном Cambridge Corporation в 1983 г. в Чикаго, Иллинойс, Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии, сказал следующее:

По словам Сперлинга, Mitsubishi сумела достичь таких результатов с минимумом капиталовложений за счет внедрения ряда усовершенствований, в числе которых были сокращение запасов и изменение компоновки цехов. Прежнее расположение разрабатывалось исходя из особенностей планировки здания, но Mitsubishi пересмотрела эту концепцию и спроектировала помещение с учетом оптимальной компоновки. В результате стало возможным на 80 % снизить запасы на линии и на 30 % повысить показатели рабочих.

Излишки запасов скрывают множество проблем, и Mitsubishi обнаружила, что их минимизация выявляет разнообразные скрытые проблемы, требующие разрешения, позволяя компании преодолеть их одну за другой.

Говорит Сперлинг:

На освободившихся в результате площадях были установлены столы для пинг-понга.

Этот опыт убедил Сперлинга в том, что менеджменту завода надо решить пять задач:

1. Стремиться к наивысшему качеству при максимальной эффективности.

2. Обслуживать минимум запасов.

3. Ликвидировать тяжелую работу.

4. Использовать инструменты и оборудование, позволяющие повысить качество и эффективность, одновременно облегчая труд.

5. Стимулировать стремление к постоянному совершенствованию на основе командной работы и сотрудничества.

Сперлинг добавляет:

На группу из 12 менеджеров, работающих в отделе по производству носителей информации компании 3M (Data Recording Products Division), произвели большое впечатление выступления Грэхема Сперлинга, Тайити Óно и других лекторов, и они решили внедрить контроль качества на заводе в Уэзерфорде (Оклахома), где 3М производила дискеты. Новая политика заключалась в том, чтобы не допускать поступления дефектных деталей на следующую стадию и требовать остановки конвейера, если этого требовало обеспечение качества. Среди принятых мер были: устранение ненужных шагов, ликвидация лишнего оборудования, производств и т. д., а также перемещение контроля на поточную линию для ускорения обратной связи.

Добиться поддержки работы на таких принципах было непросто. Когда я посетил завод в Уэзерфорде осенью 1983 г. и завел речь об участии и заинтересованности всех сотрудников, что служит ключевым моментом кайдзен, директор предприятия вдруг перебил меня и сказал: «Беседа с вами, мистер Имаи, ободряет и обнадеживает меня не меньше, чем беседы с моей мамой, которую я не видел уже несколько месяцев!»

Работа по совершенствованию рабочих процессов и сокращению запасов привела в Уэзерфорде к следующим переменам:

• совершенствованию планирования загрузки производственных мощностей;

• изменению компоновки цехов;

• изменению методологии планирования;

• интенсификации процесса производства и модификации оборудования;

• введению права на остановку линии;

• трансформации системной философии.

В результате этих усилий произошло впечатляющее сокращение незавершенного производства: за 18 месяцев оно снизились по предприятию в целом на 3/4, а на одной из линий – в 16 раз.

Сегодня пространство для хранения продуктов незавершенного производства строго ограничено, а тележки с запасами могут стоять только в специально отведенных местах. Если место занято и следующую тележку некуда поставить, производство останавливается. Для обозначения концепции «точно вовремя» вместо термина «канбан» здесь используется понятие «плечом к плечу» (Nip & Tuck).

Лидер команды повышения качества на заводе в Уэзерфорде поддерживает энтузиазм своих подчиненных и заинтересованность в кайдзен не хуже капитана команды болельщиков. Она поняла, что, если люди на личном опыте испытали радостное волнение, связанное с кайдзен, и увидели результаты своего труда, их воодушевление становится заразительным и передается товарищам даже без поддержки извне. На предприятии говорят, что кайдзен заразителен, как корь, поскольку лишь тот, кто болен сам, может заразить другого. Сейчас эта эпидемия охватила практически весь завод.

Когда я вновь посетил его в 1984 г., сотрудник, показывающий мне один из цехов, где работал он сам, представляя коллегу, который должен был провести меня по следующему цеху, назвал его своим «клиентом». Я сразу понял, что здесь не обошлось без вируса кайдзен. Во время моей последней поездки в 1985 г. я обнаружил, что с помощью менеджмента на заводе введена новая производственная система с самыми большими «чистыми комнатами» в США. Хотя ее можно рассматривать как инновацию, повсюду заметны последствия внедрения кайдзен. Так, пол сделан таким образом, что производственные ячейки можно перемещать в зависимости от изменяющихся требований. Рабочих поощряют за подачу предложений по оптимизации компоновки, а менеджеры говорили мне, что, когда на новом заводе устанавливались производственные линии, схема размещения оборудования менялась чуть ли не еженедельно.

Я заметил и изменения в понимании контроля качества на предприятии. Сегодня качество считается там делом всех и каждого, а в обязанности тех, кто непосредственно занимается этим вопросом, входят содействие реализации программ кайдзен, обмен информацией, обучение и создание атмосферы доверия и ответственности.