litbaza книги онлайнДомашняяВыбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 28 29 30 31 32 33 34 35 36 ... 87
Перейти на страницу:

Не менее важной (но более досаждающей) была связанная со слияниями и поглощениями проблема «двух человек на каждый стул». К счастью, владельцы этих компаний быстро осознали преимущества независимой профессиональной оценки менеджеров, позволяющей выявить тех, кого следовало удерживать, развивать или заменять.

Мне довелось участвовать в многочисленных проектах оценки управленческого персонала в процессе слияний и поглощений. На основе этого и последующего опыта я понял, что слияния и поглощения почти всегда являются своеобразным плацдармом для принятия критически важных кадровых решений – в то же время часто провоцируя корпоративные злоупотребления. Один из опубликованных в Harvard Business Review кейсов ухватил подлинную суть проблемы{100}. Он описывает гипотетическое слияние двух фармацевтических компаний, которое привело к вполне предсказуемой тревоге в каждом из двух коллективов, вплоть до высшего уровня. CEO объединенной компании должен был решить, кто останется, а кто уйдет – и это во время падения стоимости акций компании и ухода некоторых наиболее талантливых руководителей.

В подобных случаях особенно важно избежать игр в политику и в фаворитов. Но также важно избежать и феномена «торговли»: «Я возьму менее квалифицированного кандидата из этой группы, поскольку только что взял сильного кандидата из той группы». Все это ведет к провальным кадровым решениям.

Рискуя предстать перед вами рекламирующим интересы моей собственной отрасли, все же еще раз подчеркну, что именно в этих ситуациях объективная, специализированная и независимая оценка кандидатов на ключевые должности может оказаться бесценной – и особенно когда дело касается решений, кому уходить, а кому оставаться.

Одним из моих первых проектов такого типа была приватизация крупной компании, оказывавшей коммунальные услуги. Достижение целевых инвестиционных и производственных показателей, да еще в сжатый срок, было труднейшей задачей. Ситуация осложнялась еще и тем, что в организации напрочь отсутствовала ориентированность на результаты. Серьезные помехи также создавало языковое разделение изнутри, поскольку ее менеджерские команды назначались разными партнерами совместного предприятия, которым было доверено проведение приватизации. В числе этих команд были местные менеджеры из бывшей государственной компании, менеджеры от нового местного совладельца и иностранные менеджеры из двух разных стран.

Управленческие задачи значительно осложнялись политическими играми различных акционеров, каждый из которых защищал собственных представителей и торговался за ключевые менеджерские позиции. Видя положение дел, собственники предприятия решили провести объективную и независимую оценку руководителей старшего уровня, чтобы подтвердить свои кадровые решения. Результаты этой оценки приведены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Краткосрочные планы в отношении позиций старшего руководства

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

На основании этих оценок CEO решил, что ситуация, когда почти половина самых важных позиций занята проблемными (с точки зрения общей компетентности или нужного для данной позиции опыта) менеджерами, неприемлема и требует немедленных действий. Конечно, такой «капремонт» был делом непростым, но в результате намерения CEO стиснув зубы преодолеть трудности момента компании удалось быстро достичь заметных темпов роста и прибыльности. В течение нескольких последующих лет эта компания значительно опережала своего главного конкурента, у которого к тому же не было столь драматичного старта под управлением технических операторов и партнеров – представителей трех национальностей.

Разработка и реализация новых стратегий

Всевозможные измерения говорят нам, что за последние несколько десятилетий скорость и масштаб изменений в организациях выросли необычайно. Ранее я упоминал о воздействии мощных глобальных экономических и технологических сдвигов, которые заставляют компании снижать издержки, изменять бизнес-процессы, улучшать качество товаров и услуг, искать новые возможности для роста и увеличивать производительность. Очень часто масштаб и глубина изменений затрагивают и сами основы корпоративной стратегии.

В книге Breaking the Code of Change представлен обстоятельный обзор процесса изменений в организациях, включая их миссию, управление, фокус и вопросы реализации. Одна из глав книги написана Джеем Конгером, который убедительно доказывает, что – в зависимости от «амплитуды» изменений, а также от риска и размера задействованных в этом инвестиций – старшие руководители занимают лучшие позиции для того, чтобы возглавить работу по преобразованию организации{101}.

Казалось бы, это очевидно. Но вскоре после начала моей работы в области поиска руководящих кадров я начал фокусироваться на логическом продолжении этой предпосылки: ведь разные стратегии требуют разных менеджеров. Широко распространенный миф об «универсальном менеджере», который может управлять чем угодно и при любых обстоятельствах, не имеет ничего общего с реальностью. Когда вы меняете стратегию, вам надо менять и людей.

Одним из первых моих клиентов был мощнейший конгломерат, который в своем портфеле объединял все мыслимые виды бизнеса. В верхушке менеджеров среднего звена этого растущего предприятия был очень впечатляющий молодой человек, который недавно успешно завершил управленческий разворот бизнеса в ситуации, когда успех казался недостижимым настолько, что многие самые закаленные руководители отказывались браться за дело.

В этой истории важны детали. Этот менеджер взялся за направление бизнеса, которое велось на уровне убыточности в 30 %, было сильно перекредитовано, и из-за сильной позиции профсоюзов увольнения в нем были просто невозможны. Несмотря на все эти препятствия, наш менеджер сумел снизить расходы, увеличить продажи и восстановить прибыльность компании. Мало того, сверх всех ожиданий ему даже удалось продать это направление бизнеса, и довольно прибыльно.

Видя такой успех, руководство поручило ему управление одной из «звезд» портфеля конгломерата: высококонкурентной компанией, производившей потребительские товары, оперировавшей на быстрорастущем рынке. Всего через год после достославного назначения он был уволен. Его результаты оказались настолько ничтожны, что наш герой превратился в лузера. Что же случилось? Возможно, вы уже предвидите ответ: его безжалостный стиль управления, твердая рука, пригодная для урезания издержек и извлечения прибыли на ограниченном рынке, не вписался в другой контекст. Здесь от него требовались навыки конкурентного анализа, способность выслушивать рынок и быстро реагировать на его запросы. Иначе говоря, новый контекст требовал совершенно другого стиля руководства.

1 ... 28 29 30 31 32 33 34 35 36 ... 87
Перейти на страницу:

Комментарии
Минимальная длина комментария - 20 знаков. Уважайте себя и других!
Комментариев еще нет. Хотите быть первым?