Закрытый к общению кандидат, интроверт, больше слушает и молчит; для того чтобы он вступил в диалог, нужно прямо задать ему вопрос. Он не будет вести долгое повествование, скорее всего ограничится одним-двумя предложениями. Как правило, такие люди не обладают эмпативностью, не способны к управленческому функционалу. Трудиться в поле «человек – человек» для них обычно трудно: общение с клиентами, коллегами и партнерами им в тягость, они предпочитают самостоятельную работу. У таких кандидатов тоже есть свои плюсы: они самостоятельны, не нуждаются в постоянном контроле, для них важен результат, при этом они способны глубоко погружаться в процесс. Программисты, операторы баз данных, финансисты – такого рода специалисты достаточно часто имеют низко развитые коммуникативные навыки.

Смотрите по ситуации: если вакансия предполагает общение с людьми, не стоит рассматривать кандидатов, коммуникативные навыки которых недостаточно сильны.

Аналитические способности возможно «поймать» в процессе рассуждений кандидата. Если он озвучивает причину, а потом следствие или наоборот, можно сделать вывод о том, что кандидат обладает аналитическими способностями. Например, кандидат говорит: «У Вас есть собственный транспорт, значит, должна быть собственная ремонтная база» или «Вы открываете новые филиалы, значит, Вы планируете развивать региональную сеть продаж». Если кандидат не склонен к подобного рода рассуждениям, рекрутеру следует побудить его к этому. Задайте ему вопрос, который поспособствует тому, чтобы кандидат озвучил свои умозаключения. Например: «Как Вы думаете, почему во многих организациях присутствует текучесть водителей?» Или «Считается, что менеджеры по продажам «перегорают» уже через год работы. Какие причины, кроме мотивационной составляющей, могут к этому приводить?» Любое рассуждение кандидата следует внимательно выслушать. Если он выстраивает логическую цепочку, устанавливает причинно-следственные связи, способен ясно и последовательно озвучить свою точку зрения, желательно подкрепляя ее цифрами или любыми другими измеримыми показателями, – с аналитическими способностями у него скорее всего все в порядке.

Структурированность можно вычислить, исходя из построения ответов кандидата. Задайте ему вопрос, состоящий из нескольких частей. Например: «Кому Вы подчинялись на последнем месте работы, какие задачи выполняли и каких результатов Вам удалось достичь?» Проследите за ответом кандидата. Если он построит ответ, соблюдая хронологию Вашего вопроса, имеет смысл оценить его структурированность положительно. Если кандидат перечисляет что-либо, начиная с наиболее важных вещей, это тоже будет свидетельствовать о том, что он структурирован и последователен. Еще вариант вычисления структурированности кандидата. Задайте ему вопрос, а в процессе ответа прервите его, задав другой вопрос. Если, ответив на Ваш последний вопрос, кандидат вернется к ответу на предыдущий, это хороший знак: структурированность кандидата вполне на высоком уровне.

Гибкость – это способность человека подстраиваться под формат общения с коллегами и мягкая реакция на воздействие со стороны руководства. Не стоит путать гибкость со слабохарактерностью: гибкий человек не поддается манипулированию, он лишь подстраивается и как бы «пружинит» под гнетом сложных обстоятельств. Гибкость сегодня необходима каждому из нас. Высший пилотаж – будучи гибким, уметь отстаивать свою точку зрения, но это уже навыки переговоров и воздействия на людей. О гибкости кандидата может свидетельствовать его «подстройка» под собеседника. Смените тон беседы. Гибкий кандидат также сменит тональность. Возразите кандидату. Гибкий кандидат не будет спорить, возможно, он спокойно предложит Вам аргументы, подкрепляющие его точку зрения, а то и вовсе согласится с Вами.

Конфликтного кандидата можно выявить, проследив за событиями и примерами из его жизненного опыта. Если человек озвучивает, что у него был конфликт с руководителем или коллегой, скорее всего это правда, несколько уменьшенная в размерах. Слова-индикаторы типа «конфликт», «спор», «несовпадение взглядов», отрицание чего-либо: «не буду», «не готов», «мне это неинтересно», «неважно», «не стоит», «отказался», «не стал», а также любые возражения со стороны кандидата следует воспринимать с осторожностью: чем больше подобных показателей в речи кандидата, тем более высока вероятность, что перед Вами конфликтный человек.

Такое качество, как ответственность, необходимо любому сотруднику, начиная от дворника и заканчивая генеральным директором организации. Безответственный человек способен свести на нет все усилия по улучшению качества работы. Ответственный кандидат, во-первых, приедет на собеседование вовремя. Во-вторых, он обязательно озвучит примеры из своего опыта, когда он недосыпал, оставался на работе, приезжал в офис среди ночи, в общем, любые проявления своей жертвенности. Потому что ответственные люди – это люди, подсознательно рассчитывающие на ответную благодарность или похвалу. Ответственных людей очень просто мотивировать: достаточно похвалить их за то или иное достижение или хорошо выполненную работу, желательно публично; признание для них – лучшая оценка их заслуг. Ответственность, так же как и стабильность, идет бок о бок с лояльностью. Нелояльный сотрудник никогда не будет ответственным и наоборот.

Стиль управления следует рассматривать очень пристально и осторожно: дело в том, что рекрутер, так же как и заказчик вакансии, изначально желает видеть определенный тип руководителя. Кто-то считает, что на данной вакансии нужен авторитарный руководитель, кто-то может полагать, что только демократия способна настроить отдел на конструктивную работу. На самом деле большого значения стиль руководства не имеет. Важнее всего сам факт наличия у кандидата управленческих компетенций: организаторские способности, внутренняя референция, способность к обучению, функция контроля. Тем более что стиль руководства под воздействием внешних факторов (количество приоритетных задач, давление сверху, численность отдела, способности подчиненных) способен претерпевать значительные изменения. Бывает, что авторитарный руководитель со временем становится все более демократичным, а демократ, наоборот, все больше и больше проявляет диктаторские наклонности. Вопрос рекрутера «Какой Вы руководитель?» ровным счетом ничего не даст в рамках оценки управленческих компетенций. Оценка управленческих способностей кандидата должна происходить, отталкиваясь от анализа его поведения в реальных ситуациях. Для выявления организаторских способностей отлично подходят кейсовые методики. Предложите кандидату ситуацию, когда нужно срочно решить те или иные задачи, имея в своем распоряжении ограниченные ресурсы. Например, за сутки нужно придумать номер журнала, напечатать его и распространить по торговым точкам, в распоряжении у организатора – два курьера, редактор и дизайнер. В подобных ситуациях сильные организаторы не ведают страха и сомнения, «разруливая» их за считаные минуты. Функцию контроля нужно искать в профессиональном опыте кандидата. Как он выстраивал рабочий процесс, как ставил задачи недостаточно компетентным подчиненным – подобные вопросы обязательно наведут хорошего управленца на мысль о важности своевременного контроля, и он непременно озвучит эту мысль рекрутеру. Способностью обучать может похвастаться далеко не каждый, но управленец с большим послужным списком волей-неволей хотя бы раз сталкивался с необходимостью передать часть своих знаний кому-либо из подчиненных. Попросите кандидата рассказать о подобном опыте. Скорее всего он приведет интересный и яркий пример, который позволит судить, кто перед Вами: играющий тренер или кропотливый методолог.