Шрифт:
Интервал:
Закладка:
А затем Михаил просветлился. С ним произошло удивительное, неизвестное мне в других случаях превращение: он пришел к выводу, что вся эта гонка не нужна – не нужно быть первыми, не нужна тысяча магазинов, не нужно обгонять «Старт-сервис», а нужно… Как вы думаете что?.. Нужно счастье. Нужно, чтобы человек был счастлив.
Да, такие просветления время от времени происходят. Но уникальность этого случая в том, что Михаил не бросил и не продал свою компанию, не уехал в Таиланд, на Таити, в Канаду, в Тибет (выбрать по желанию) – он решил воплотить свою новую философию в жизнь внутри своей же компании. Он сказал, что хочет, чтобы сотрудники приносили счастье покупателям (а тогда и покупатели будут любить магазин и много в нем купят), а менеджеры приносили счастье сотрудникам.
Настал момент, когда Михаил в разы снизил все планы (достижения не нужны: зачем обескураживать людей нереалистичными целями – они же тогда не будут счастливы). Выполнить такие планы стало очень легко – и все сотрудники свои планы выполнили и перевыполнили. А в следующем году были снова поставлены низкие планы, и они снова были выполнены.
Как отразилось это изменение на результатах? Не на долгосрочных результатах (клиенты стали счастливы и объем продаж повысился), а на краткосрочных – когда счастье клиентов еще не наступило? Раньше мы требовали открыть 20 магазинов в течение года, люди тянулись – и открывали 18. Теперь мы сказали: хорошо, давайте откроем 15 магазинов, но сделаем это весело и с удовольствием. Как вы думаете: сколько магазинов было открыто? Ответ вас, скорее всего, изумит: те же 18! Психологическое ощущение изменилось – а результаты остались.
Это действительно уникальный эксперимент. От заоблачных планов, бюджетов, целей распространяемых на всю компанию, «Руслан» перешел к очень реалистичным планам, бюджетам и целям. А на графиках реальных результатов не изменилось ничего: оборот, маржа, прибыль, число магазинов как росли, так и продолжали расти – ровно теми же темпами относительно рынка и относительно «Старт-сервиса», что и прежде. Поднялись при этом данные по удовлетворенности сотрудников, а со временем обозначилась тенденция и к росту удовлетворенности клиентов.
Так, может быть, не нужны «вызовы» и «сверхвызовы»? Для стратега это прозвучит кощунством. Но, может быть, не так уж обязательно концентрироваться на результате, а можно получать удовольствие от процесса? Может быть, нет необходимости, сбивая руки, хлестать лошадей плеткой и вешать перед ними здоровенные морковки, а можно просто потрепать по загривку, сказать «ну, пойдем» и никуда не торопиться – и скорость останется такой же? Опыт «Руслана» дает утвердительный ответ.
Даем сотруднику свободу в установке целевых планок
Проверим еще одну гипотезу: а нельзя ли отказаться не только от амбициозного целеполагания, но и от постановки целевых планок вообще? Рассмотрим пример – теперь уже из жизни нашей компании.
Много лет назад мы вычислили «установленную мощность» консультанта. Высчитана она была следующим образом: мы представили себе, что 100 % времени консультанта оплачено клиентом по максимальной ставке его грейда (те, кто связан с консалтингом, знают, что такого практически не бывает: хорошая «утилизация» консультанта – 70 %, выше 80 % она поднимается крайне редко). Эту цифру мы назвали «планом грейда». При этом мы не предполагали, что план грейда является целью сотрудника – мы не хотели ставить изначально нереалистичные цели. Затем мы подсчитали минимальную себестоимость сотрудника (в том случае, когда он получает только зарплату) – она составила около 50 % от первой цифры, т. е. половину плана грейда. После этого мы сказали сотрудникам: премиальная схема начинается от 50 % плана грейда. Тот, кто делает ниже 50 %, является убыточным для компании – учитывайте это. Ну, а цели ставьте себе сами – все люди взрослые, можете самостоятельно решить, к чему стремиться.
Таким образом, мы вроде бы вполне стратегически обозначили планку «порог» (не ниже 50 % плана грейда) и нарисовали планку «сверхвызов» (100 % плана). Однако есть ряд важных отличий. Во-первых, планка «порог» очень легкая, и в некризисные годы практически все сотрудники, начиная со второго года работы, эту планку преодолевают. Другими словами, если ты хотя бы минимально толковый консультант, ты обязательно будешь загружен на 50 % плана: чтобы не достичь этой цифры, нужно быть настолько плохим работником, чтобы тебя не взяли ни в один проект даже тогда, когда требуются люди. Во-вторых, мы никогда не призывали людей достигать планки «сверхвызов», не требовали «обосновывать отклонение от плана» – мы всегда говорили, что в норме сотрудник делает меньше 100 % плана и мы этих 100 % от него не ждем. И в-третьих, мы предложили сотрудникам самостоятельно ставить себе финансовые цели. Постановка целей происходит во время ежегодной оценки деятельности. Один сотрудник говорит: «В прошлом году я сделал 60 % плана, а будущем году моя цель – 70 %». Мы отвечаем: «Отлично!» Другой сотрудник говорит: «В прошлом было 60 % плана, буду делать 85 %». Мы опять отвечаем: «Превосходно, мы тебе поможем!» Приходит суперквалифицированная методологически ориентированная очень медленная девушка-перфекционистка и говорит: «Я сделаю 51 % плана, а цели у меня вообще другие – качественные». И мы снова отвечаем: «Замечательно!» Приходит демонстративная яркая девушка-тренер и заявляет: «Я сделаю 120 % плана!» Мы говорим: «Как 120?! Разве это возможно?» – «Для меня возможно», – отвечает она. И мы опять говорим: «Изумительно!» Приходит теплая ласковая девушка, недавно родившая ребенка, и говорит: «Попробую сделать 60 % плана» … Вы, вероятно, уже понимаете, что мы ей отвечаем…
Мы дали сотрудникам свободу в постановке целей – в дополнение к свободе выбирать себе роль в компании, задачу и уровень ответственности. Мы взяли талантливого (это важно!) человека и сказали: «Вот тебе поле для деятельности (поле, кстати, хорошее – бренд есть, технологии есть, клиенты есть) – делай что хочешь, ставь какие хочешь цели, учись чему хочешь, бери какие хочешь роли и даже финансовые результаты получай какие хочешь». 50 % плана и 100 % плана – это рамки минимального («само идет в руки») и почти невозможного (хотя есть сотрудники, которые показали, что и 100 % плана далеко не предел); разумное – и даже амбициозное – целеполагание происходит между границами 50 и 100 % – и это решение отдано сотруднику.
Каковы же результаты? В 2008 г. (последнем докризисном) среднее выполнение плана грейда в «Экопси» составило 85 %. Сотрудников со стажем работы в компании больше года, сделавших меньше 50 % плана, не было. Были люди, чьи результаты превысили 100 % плана. Как они этого добились? Дважды продавая свое время и работая по ночам, продавая по премиальным ценам, совмещая многие роли (исполнитель, проджект-менеджер, аккаунт-менеджер). Те, кто знает консалтинговый бизнес, понимают, что это очень неплохой результат. Мы вряд ли добились бы большего, если бы поставили всем трудные и супертрудные цели (например, сказали бы, что ожидаем от каждого выполнения 90 % плана).
Хочу обозначить определенные условия, которые мы ввели одновременно с предоставлением сотруднику свободы в постановке целей:
