своих проблемах, чтобы он помог вам справиться с ними: «Я сейчас должна сделать выбор между двумя кандидатами, у каждого из которых свои достоинства. Могу я попросить у вас совета?»

Когда я начала воспринимать беседы 1:1 со своим начальником как возможность для сфокусированной учебы, я стала извлекать из них гораздо больше пользы. Даже когда речь не шла о каких-то проблемах, я просто задавала вопросы открытого типа: «Как вы определяете, на каких совещаниях присутствовать?» или «Как вы подходите к выбору кандидатов?». Обмен опытом с моим менеджером всегда учит меня чему-то новому.

Пусть каждый станет вашим наставником

Не существует правила, которое гласило бы, что коуч может быть только один. Мир полон людей, которые могут чему-то научить нас. В этом и заключается роль наставника – человека, который делится своим опытом, помогая вам совершенствоваться. Шерил Сэндберг в своей книге «Не бойся действовать» предостерегает против слишком буквальной трактовки понятия «наставник». Никто не хочет, чтобы его спрашивали: «Ты будешь моим наставником?», потому что каждый понимает, что это отнимает много времени и сил. Но стоит вам попросить вместо этого дать какой-то конкретный совет, и найдется множество людей, готовых помочь.

Источником поддержки и советов могут быть ваши коллеги. У меня есть группа друзей-менеджеров, с которыми я регулярно встречаюсь. Поскольку у нас схожие обязанности, мы можем обсуждать рыночные тренды, жаловаться друг другу на похожие проблемы и обмениваться опытом, как мы справляемся с критикой или проводим семинары с участием приглашенных гостей.

В число этих друзей-менеджеров входит женщина, которая обладает фантастической способностью культивировать в своей команде среду, наполненную теплотой, товариществом и заботой. Я много раз спрашивала, как ей это удается. Какие инструменты она использует для общения со своей командой, которая числом превосходит мою? Ее ответы непосредственным образом повлияли на то, как я теперь руковожу своей командой. Например, это именно она порекомендовала мне еженедельно выделять часовые блоки времени.

Даже если работа окружающих отличается от вашей, они могут преподать вам ценный урок. Может быть, кто-то из ваших коллег хорош как рекрутер, а кто-то отличается убедительностью своих презентаций. Возможно, ваш подчиненный – самый креативный человек из всех, кого вы знаете, а начальник способен выявлять лучшие стороны в каждом человеке.

О каком бы навыке ни шла речь, не бойтесь сказать: «Меня впечатляет, как вы делаете [Х]. Мне бы хотелось поучиться этому у вас. Вы не хотели бы выпить со мной чашечку кофе и поделиться своей методикой?»

Имейте в виду, что вы просите об услуге, поэтому те, к кому вы обращаетесь, вправе вам отказать, если заняты или не знают, чем вам помочь. Все равно поблагодарите их. Однако гораздо чаще, чем вам кажется, ответ будет положительным. Наставничество во многом благоприятно и для самого наставника, так что очень многие с радостью возьмут на себя эту роль.

Выделяйте время на постановку целей

Когда вы спешите на всех парах вперед и окружающий мир стремительно проносится мимо вас, трудно увидеть свой мир во всей его полноте. С чего вы начали? Как далеко вам еще идти? Какие этапы этого пути ровные, а какие – изрыты ямами?

Исследование, проведенное в Гарвардской школе бизнеса, показывает, что мы учимся наиболее эффективно, когда практический опыт перемежается периодами раздумий. Хотя большинство людей предпочитают учиться в процессе работы, те участники исследования, которые прерывали практику размышлениями, добились лучших результатов по сравнению с теми, кто вместо размышлений предпочел больше практиковаться.

Процесс размышлений не должен быть чем-то сложным. В конечном счете, вы делаете это для своего блага, поэтому выберите такую форму, которая лучше подходит вам. Лично я предпочитаю выделять в своем календаре час времени в конце каждой недели, чтобы поразмышлять над тем, что сделано, чем я довольна, и построить планы на следующую неделю. Затем я рассылаю соответствующие записки по почте членам своей команды.

Я также ставлю для себя цели, причем сразу на полгода вперед: это оптимальный промежуток времени для реализации амбициозных проектов и усвоения новых навыков.

Вот несколько примеров того, как выглядят мои еженедельные и шестимесячные записи:

МЫСЛИ О ПРОЖИТОЙ НЕДЕЛЕ

• Недавний фидбэк, который я получила. Во время сеансов вопросов и ответов я слышу много хорошего о той атмосфере, в которой работает наша дизайнерская команда, – и это очень приятно. Что касается вопроса о том, что мы могли бы делать лучше, то главная тема – прояснение ожиданий в части карьерного роста. Я делаю вывод, что нам нужно пристальнее присмотреться к тому, как мы обсуждаем и анализируем наши достижения и потенциальное карьерное продвижение.

• Рекрутинг персонала на следующий год. Во время планерки всплыла тема развития удаленных офисов. Нам нужно подготовить больше людей для проведения собеседований и убедиться, что критерии отбора во всех офисах одинаковы. Я рассчитываю, что мы все примем активное участие в этом и вместе обсудим, как все это должно выглядеть.

• Стратегия проекта Х. Вместе с командой У мы готовили предложения к предстоящему совещанию. За несколько недель мы прошли большой путь, и мне хочется особо выделить N. за ее отличную работу.

• Понимание исследовательских потребностей. Проводя беседы 1:1, я слышу вопросы, касающиеся более активного участия в исследовательской работе. Теперь я лучше понимаю, к чему мы стремимся, и мы с Дэвидом представим вам план распределения обязанностей на следующие две недели.

ЦЕЛИ НА СЛЕДУЮЩИЕ ШЕСТЬ МЕСЯЦЕВ

• Набрать помощников. Заполнить три открытые менеджерские вакансии, чтобы разработку каждого продукта возглавлял свой крепкий лидер.

• Усовершенствовать процедуру представления продуктов для оценки с учетом проблем, с которыми сталкиваются пользователи.

 Стать экспертом в области рекрутинга ведущих исследователей.

 При проведении бесед 1:1 полностью исключить тему текущей отчетности. Использовать это время для более глубокого общения с подчиненными.

 Не приносить работу домой. Стараться быть более эффективной на своем рабочем месте.

По истечении очередного полугодия я пересматриваю свои цели и оцениваю, насколько мне удалось их достичь. Здесь важна не сама оценка, а то, чему я научилась. Если мне не удалось заставить каждого члена команды по-новому строить работу, то почему это произошло? Я недостаточно четко объяснила свои пожелания? Может быть, они были просто неважны? Моя тактика была неэффективной?

Если я все-таки достигла своих целей (скажем, наняла трех сильных лидеров), тоже нужно извлечь уроки. Что помогло мне преуспеть? Способна ли я ставить перед собой еще более амбициозные цели в будущем (скажем, привлечь в свою команду пятерых ведущих специалистов)? Какие рекомендации я