• Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение 4-х недель?

• Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?

• Почему клиент разместит заказ именно в этой компаний?

• Почему стóит работать сверхурочно на этом предприятии?

• Как могла бы называться книга об этой компании?

Когда нужно менять культуру?

Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является “нормальным”, “ценным”, типичным и обычным. А второй ответ – постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Что именно нужно изменять и как?

В компанию “Y” пришел новый заместитель, у которого был значительный опыт антикризисного управления. Последние несколько лет он работал директором трех предприятий, которые, фактически, поднял с руин. Руководитель компании “Y” поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж компании и создать систему сбыта, которая могла бы работать эффективно. Увидев перед собой не очень эффективное предприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшения ситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководства тремя предыдущими компаниями. Но у корпоративной культуры компании “Y” были значительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалы высокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным в компании считалось профессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов. Нормой поведения был постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Прежде всего, новый заместитель ввел жесткий режим экономии на всем, на чем можно, и контроль действий сотрудников, которые должны были во всем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих его предприятиях, а данном случае он был абсолютно неприемлемым для той корпоративной культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда он заявил сотрудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудников зарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату для того, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинство сотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места и заработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровень позволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. История этой компании еще не закончилась, но уже есть сигналы того, что сотрудники начали иначе относиться к работе, завершать свои дела «по звонку», даже если они не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим, образом и стараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании. Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационность услуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, несколько увеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов и постоянно теряет свой имидж, который нарабатывался годами. И корпоративная культура, которую привнес новый руководитель, идет вразрез со стратегией компании.

Для того, чтобы изменить в правильном направлении и, к тому же, сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.

Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?

Как уже упоминалось, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников и менеджеров, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы исходя из того, за что компания вознаграждает, и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.

Вот достаточно полный перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании:

• Формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т. д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

• Персональная культура каждого сотрудника, а также, их IQ и EQ;

• Цели и методы измерения достижения целей или показатели;

• Личность лидеров;

• Стиль лидерства в компании;

• Поведение менеджеров и сотрудников.

Причем, зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:

• Организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т. д.);

• Система мотивации, стимулирования и компенсации;

• Система продвижения/повышение персонала;

• Система обучения и развития персонала;

• Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);

• Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

• Конфликты и решение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

• Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т. д.);

• Социальная среда (за пределами компании).