В лидерских командах нет иерархии, поэтому все члены команды, включая лидеров, равны. Но если они не могут прийти к единому мнению, лидер – первый среди равных – должен принять решение.

В McKinsey такие команды лидеров уже успешно работают. Партнер, который возглавляет команду, и консультанты – члены команды – равны. Если мнения расходятся, лидер принимает решение. Я думаю, в перспективе все команды научатся работать слаженно, включая те, в составе которых совместно работает несколько команд.

Теперь рассмотрим несколько моделей, которые можно принять за образец при разработке структуры компании лидерского типа. Логичнее было бы начать со стратегии. Однако я полагаю, что стратегию будет легче обсуждать после того, как мы рассмотрим несколько лидерских команд, которые могут заменить существующие отделы во многих компаниях, а также несколько абсолютно новых типов лидерских команд.

Постараюсь быть как можно более точным в описании примеров лидерских команд, которые могут быть общими для всех компаний. Хочу подчеркнуть, однако, что это не рекомендации. Конечно, я много думал о каждой из них, но любая компания может разработать что-то более эффективное с учетом своих потребностей. Не существует также строгой схемы, определяющей круг обязанностей лидеров и стратегическое распределение лидеров и лидерских команд. Поскольку нет компании, модель которой можно было бы воспроизвести, разработчики должны задействовать свое воображение и экспериментировать.

Финансы. Это настолько важная сфера деятельности каждой компании, что команда специалистов по финансам может стать образцом для других лидерских команд. Лидер команды – финансовый директор – должен пользоваться авторитетом в этой сфере как в самой компании, так и за ее пределами. Он планирует и координирует деятельность всех команд, занимающихся в компании финансовыми вопросами: операции с денежными средствами, ценными бумагами и краткосрочными инвестициями (банковские операции), контрольно-ревизионные функции (бухгалтерский учет), планирование денежных потоков, финансирование и др.

В обязанности финансового директора (и всех команд в его подчинении) входит обеспечение компании достаточными наличными средствами, подготовка балансового отчета, поддержание разумного соотношения заемных и собственных средств – все то, что позволит компании инвестировать средства в свое развитие и брать на себя определенные риски.

Создание таких команд не просто преобразование существующей структуры. Они позволят реорганизовать всю финансовую деятельность компании. Так, отпадет необходимость в бюджетировании как средстве контроля за денежными средствами. При этом руководитель, отвечающий за эту функцию, может взять на себя ответственность за планирование движения денежных средств и внедрить те механизмы контроля, которые могут потребоваться конкретно для этой компании.

Таким образом, финансовый директор и команда по развитию лидерства определяют число и задачи команд лидеров. Затем руководитель каждой команды, отвечающей за определенные финансовые вопросы в компании, будет проводить со своими сотрудниками совещания, подобные совещанию команды по маркетингу, описанному выше. На таких встречах будут разъясняться особенности системы лидерства внутри каждой команды: как ликвидировать иерархию, как члены команды должны обсуждать вопросы друг с другом и принимать решения, в какой форме они взаимодействуют с лидером. Каждая команда должна стремиться создать атмосферу взаимного доверия, которая способствует открытому обсуждению и тщательной проработке различных мнений и тем самым стимулирует творческое мышление.

Лидеры каждой из этих команд станут членами команды финансового директора, который будет координировать их деятельность. Если в процессе задействовано более двух команд, финансовый директор должен урегулировать разногласия в случае их возникновения.

Таким образом, за финансовую деятельность отвечают лидеры и команды лидеров, работающие вместе на благо всего предприятия. К ним будут поступать предложения и критика других подразделений компании, они будут развивать в себе и в других финансовое чутье, что необходимо, если вы хотите научиться предпринимательскому подходу к работе.

В некоторых компаниях нужно будет внедрять даже более жесткие механизмы контроля, чем предполагает административно-командная система; в частности, компаниям, в которых отдельные сотрудники (например, трейдеры) распоряжаются деньгами или другими ценными активами, и их неразумные решения, жадность или нечестность могут подвергнуть риску значительную часть активов компании. Наверное, один из самых ярких примеров – случай с двадцативосьмилетним трейдером, который в результате необдуманных действий разорил легендарную английскую компанию Baring Brothers.

Финансовый директор, работающий с лидерами отдельных команд финансовых специалистов, определяет основную политику и координирует финансовую деятельность компании. Командам можно дать новые названия, но чтобы не сбивать с толку партнеров и клиентов, следует сохранить привычные названия должностей, такие как «специалист казначейства» или «контролер». (Однако, возможно, будет целесообразно изменить название «контролер» на его прежнее название «инспектор» – в прошлом финансовые инспекторы боролись за право называться финансовыми контролерами, чтобы подчеркнуть свою власть.)

Команды специалистов по финансам должны будут выполнять еще одну, новую для них функцию: обеспечивать всех лидеров и лидерские команды финансовой (и любой другой) информацией, которую те смогут использовать для принятия независимых обоснованных решений. Так, команды специалистов по финансам будут предоставлять информацию о прибылях и убытках и затратах на привлечение капитала по соответствующим направлениям деятельности компании. Финансовый директор должен решать, какие команды какую информацию предоставляют и какая ее часть должна поступать из других подразделений компании. Информация предоставляется для принятия бизнес-решений, а не для контроля, как в компании, основанной на иерархии.

Команды специалистов по финансам играют ведущую роль в разработке программ участия сотрудников в прибыли компании, которые я рекомендую ввести во всех компаниях лидерского типа. Также стоит рассмотреть возможность продажи акций сотрудникам (опционов на акции) как форму их поощрения. Но начальное, базовое планирование должна осуществлять большая временно действующая команда под руководством одного из старших координаторов. В составе этой команды должен быть и финансовый директор.

Тем, кто работает с бюджетами, несложно работать и с оперативной информацией по производственным направлениям. Но лидерам придется также научиться давать рекомендации по использованию капитала, основанные на полученной информации. Сколько денежных средств потребуется для производства или другого основного актива? На какой срок необходимо вложить капитал? Каковы будут эксплуатационные расходы? Если все лидеры научатся анализировать подобную информацию, у них будет вырабатываться предпринимательский подход к своей работе. А к этому должны стремиться все лидеры.