Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.

Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в ее финансовой модели, для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.

Результаты

• Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.

• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.

• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.

• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.

Наталья Ханина, начальник управления по работе с персоналом НПО «Микроген»:

«При оценке качества продвижения бренда работодателя в зависимости от фокуса можно учитывать в динамике различные показатели. Так, при исследовании эффективности привлечения персонала, как правило, анализируются:

• размер затрат на привлечение одного работника;

• срок закрытия вакансии;

• количество откликов на вакансию;

• текучесть в течение первого года работы и др.

Для оценки внутреннего HR-бренда в основном используется индекс вовлеченности сотрудников и дополнительно применяются следующие параметры:

• коэффициент увольнений по инициативе работников за год;

• количество ключевых специалистов, покинувших компанию;

• средний стаж работы в компании, число лет;

• число кандидатов, рекомендуемых работниками компании, и др.».

Область HR-брендинга развивается семимильными шагами, такими же темпами растет и интерес профессионального сообщества к тенденциям в этой сфере.

На волне этого ажиотажа Консалтинговый центр HeadHunter провел специальное исследование и определил наиболее актуальные темы HR-брендинга среди отечественных компаний.

Такими стали темы, связанные с исследованиями, формулировкой и продвижением ценностного предложения компании (EVP). Их актуальность обусловлена возрастающей конкуренцией за персонал и стремлением работодателей выделиться в борьбе за наиболее талантливых кандидатов. Позиционирование многих компаний, особенно представителей одной отрасли, сходно друг с другом. Зачастую соискатели, прежде всего молодежь, просто не видят существенных различий между работодателями. Это, в свою очередь, усложняет процесс найма, увеличивает издержки на обучение и адаптацию персонала в случае, когда обучение прошло, а сотрудник вскоре после этого покинул компанию.

Стремление найти свою уникальность и стать более привлекательным работодателем повышает интерес HR-менеджеров к анализу деятельности конкурентов, а также общероссийских и мировых практик в области HR-брендинга.

Перед тем как разработать ценностное предложение и позиционирование компании на сотрудников и соискателей, компании важно четко определить свою нишу на рынке труда, и тогда знания о позиционировании конкурентов и лучших практиках станут незаменимыми помощниками.

По опыту наших проектов, что подтверждают результаты опроса, возрастает интерес компаний скорее к комплексным разработкам и исследованиям в области HR-бренда, нежели к конкретным инструментам продвижения (социальные сети, карьерные порталы, вакансии и т. п.).

Это несомненно позитивная тенденция, т. к. инструменты должны включаться в игру только после того, как определена общая стратегия компании в области HR-бренда, на основе исследований сформулировано EVP и определена коммуникационная стратегия его продвижения на рынке труда. Компании понимают, что сейчас важнее не инструмент, а стратегия.

Среди инструментов коммуникации и трансляции ценностного предложения наибольший интерес представляют отстройка системы внутренних коммуникаций, а также социальные сети. Мы все чаще встречаем примеры интеграции внутренних коммуникаций с социальными сетями, когда они одновременно становятся площадкой для коммуникаций и с внутренними сотрудниками, и с потенциальными кандидатами. Удачным примером такой интеграции, когда компания приоткрывает часть своей внутренней жизни соискателям, являются корпоративные сообщества компании в социальных сетях.

Если рассматривать тенденции в разрезе уровня позиции HR-специалиста, то картина похожая.

Какие темы в области развития бренда работодателя Вы бы хотели послушать на вебинаре?

Интересно то, что комплексный аудит HR-директорам гораздо интереснее. Прежде всего это обусловлено разницей в объеме полномочий и в масштабах решаемых задач.

– Понимания, какой HR-бренд сейчас у компании и где существуют «разрывы» – между восприятием, текущей деятельностью, заявлениями компании и т. д. Подтверждение этого – высокий рейтинг вопросов про исследования и аудит. Причем для HR-директоров и руководителей этот вопрос актуальнее, чем для обычных специалистов.

– Бенчмаркинга. Подтверждение: рейтинг исследований конкурентов и best practice.

– Знания подходов к разработке и инструментов продвижения ценностного предложения компании (EVP).

Чем выше численность компании, тем больший интерес представляют внутренние исследования. Для небольших компаний наиболее интересны конкретные инструменты продвижения EVP, а также принципы его разработки.