Приятно осознавать, что Россия здесь оторвалась от западных стран. В Италии, к примеру, финансовый сектор застрял в прошлом веке. Сотрудница банка будет там шариковой ручкой выписывать нули в документе. В Испании официант раскроет рот, если ты платишь айфоном за ужин в ресторане. А нам удалось перескочить несколько ступеней развития.

Когда закладываешь много идей, что-то да выстрелит. С пивом мне говорили, что слишком много инноваций, целых шесть для российского рынка тех времен: прозрачная бутылка, откручивающаяся пробка, емкость 0,33 литра, упаковка по шесть бутылок, холодная фильтрация, шелкография. А я возражал: чем больше инноваций, тем скорее какая-то стрельнет. Так и вышло.

В 2017 году мы развили идею, сняв ролик «Страна, над которой никогда не заходит солнце» с музыкой Исаака Дунаевского. Сценарий придумал Олег Компасов, режиссером выступил Михаил Локшин.

Где еще можно открыть офис площадью 17 миллионов квадратных километров?

Где еще рабочий день длится 9 часовых поясов?

Где «кровь из носу» это не идиома, а клятва?

Где обещаешь всем, отвечаешь перед каждым?

Только здесь. В стране, над которой никогда не заходит солнце.

Чтобы иметь право сказать: Тинькофф – самый большой онлайн-банк в мире. Из России.

Искали русского человека, убедительного на мировом уровне и вызывающего положительные эмоции в России. Задача оказалось сложной. Таких почти нет: одни внутри страны имеют плохой имидж, у других в мире с репутацией проблемы, третьи знамениты в сферах, где нельзя говорить о глобальной известности.

Поэтому подписали двухлетний контракт с Иваном Ургантом, и это крупнейшая подобная сделка в России. Его почти не знают на Западе, зато внутри страны он известен всем. И в 2018–2019 годах в рекламе продуктов Тинькофф Банка мы видим много Ивана Урганта и его коллег Аллу Михееву, Дмитрия Хрусталева и Александра Гудкова.

Одна из моих забот – доверие к бренду. Категория людей старше 35 считает, что мы менее надежны, чем тот же Альфа-банк.

Предпринимательская независимость, быстрота и шалость дико помогают нам в работе с молодежью до 25 лет и в то же время мешают среди старших людей. Они считают, что с банком иметь дело слишком рискованно.

Также есть стереотип, что я всегда ориентирован на продажу бизнеса. Рационального в этом ничего нет. Во-первых, ничего не продаю и даже не веду переговоры. Во-вторых, при продаже банков ни положение вкладчиков, ни заемщиков не меняется.

Поэтому основной вызов для меня в ближайшие два года – сделать бренд «Тинькофф» более основательным, убедительным, вызывающим доверие.

Усиление бренда приводит к тому, что нам уделяют больше внимания в публичном пространстве. К сожалению, это внимание не всегда адекватно.

Так, наши внутренние требования к сотрудникам постоянно неправильно истолковывают, вырывают из контекста. Приведу несколько примеров.

«Тиньков запрещает есть больше двух раз в день». На самом деле, есть сотрудники, которые проводят в кафе по два-три часа и «перекусывают» по 5 – 10 раз за день. Я понимаю, что им так удобно и полезно, но у нас не санаторий, и нужно работать. Я просил самоограничиться и не терять драгоценное время. Разумеется, никто не запрещал есть. Более того, для сотрудников мы создали прекрасную бесплатную столовую.

«Тиньков ненавидит людей, которые уходят с работы ровно в 19.00». На самом деле, речь о людях, которые абсолютно каждый день уходят ровно в 19.00. Это показатель, что сотруднику наплевать на компанию. Конечно, это не касается мам, которых дома ждет ребенок, или людей, которые торопятся в театр. И вообще не касается людей, которые не поступают так каждый день.

«Тиньков запрещает сидеть в социальных сетях и постить мемы». Полный бред. Конечно, это не так. По факту летом 2018 года мы уволили людей, которые по логам находились на развлекательных ресурсах по четыре-шесть часов. Мы даже не трогали тех, кто был там меньше четырех часов. Вдумайтесь, четыре часа в день – это же половина рабочего времени! Кроме того, они по корпоративной сети рассылали мемы оскорбительные для коллег; мягко говоря, малокультурные; скорее всего, нарушающие многие законы. В интернете же раздули, будто у нас запрещено сидеть в соцсетях. Разрешено, но не четыре часа в день.

Я немного устал от упоминания моего имени всуе. Я понял, что Сергей Галицкий продал «Магнит», отчасти не справившись с моральным давлением из-за упоминания его фамилии везде, особенно последний год в негативном контексте («проиграл Х5», «акции упали наполовину», «бабушку убили» и т. д.).

По факту уже больше половины новостей, которые я встречаю в интернете, являются новостью для меня самого.

Точно так же я не люблю, когда читаю сентенции типа «Тиньков сделал лучшее мобильное приложение», или «У Тинькова лучшие банкоматы». Потому что это неправда. Это заслуга команды «Тинькофф». Я не очень понимаю, как с этим бороться, но хотелось бы, чтобы люди знали, что марка «Тинькофф» и человек Тиньков это две разные (хоть и взаимосвязанные) сущности.

Я много рассказал о правилах банкинга и онлайна, на стыке которых работает наша организация. Здесь попытаюсь сформулировать мои личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Они помогли построить крупнейший онлайн-банк в мире с рентабельностью капитала более 60 процентов, но, на мой взгляд, пригодны для любого дела.

• Нетолерантность к убыткам. Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов – менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги.

Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там есть свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка надо больше времени и ресурсов.

В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего сказки.

Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта.

Я абсолютно нетолерантен к убыткам, и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании – чистая прибыль.

• Стабильность команды. Основатель Amazon Джефф Безос, книгу про которого «The Everything Store» я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Wal-Mart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Wal-Mart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели.