Рис. 4.2. Контроль vs результаты

В идеальной ситуации желательно иметь оптимальный контроль, который ведет к желательным результатам. Последние обычно определяются задачей, видением и положением о миссии, элементами устава проекта и обсуждениями с ведущими заинтересованными лицами. Каков оптимальный контроль, чтобы достичь этих результатов, понять сложнее. Догадаться можно благодаря опыту, обсуждениям с командой проекта и спонсорами либо случайно. Когда контроль отсутствует либо минимален, результаты хаотичны, что означает нехватку определенных аспектов производительности проекта. Избыток контроля, с которым мы сталкиваемся чаще, ведет к нежелательным результатам, о которых мы хотели бы рассказать.

Мы живем в мире враждующих ценностей или приоритетов. Требуется смелость, чтобы делать решительные шаги. Разрешайте конфликты между ценностями и скрытыми дилеммами, вступая в диалог с ключевыми заинтересованными сторонами. Доверяйте собственной оценке самого необходимого. Выберите сторону, определите, какие ценности окажутся для вас важнее в случае парадокса, в тот момент, когда будет невозможно достичь обеих ценностей. Что важнее: быть героем или составителем плана? Контроль или результаты? Продукт или результаты? Затем можете попытаться преследовать обе цели до той точки, где они реально начинают конфликтовать, и в этой точке вам надо выбрать и объяснить остальным, что важнее.

Какой бы выбор вы ни сделали, он потребует смелости, особенно если вы предпочли более сложный выбор или менее популярный; двинулись против течения и традиций или пошли на эксперимент и новации. Помните, что последние варианты, как правило, приводят к прорывам, но также сопровождаются сопоставимым риском. Полагайтесь на свою страстность и чувство уверенности в том, что вы делаете правильное дело, чтобы сохранять энергию и держаться. В то же время обращайте внимание на обратную связь и новую информацию, которая может потребовать использовать другой подход.

Многие группы избегают риска. Наш опыт работы в профессиональных организациях, являющихся спонсорами крупных мероприятий, показывает, что большая часть обсуждений посвящается пессимистическим прогнозам, страхам по поводу точек равновесия и задачам. Иногда мы молча терпим эти переговоры. А потом встаем и напоминаем группе Первое правило денег: деньги придут, если ваше дело правое. Мы переводим обсуждение на то, почему мы устраиваем мероприятие, напоминаем, что целью был вклад в профессиональное сообщество (а не только спасение организации от разорения), и вовлекаем остальных в прояснение ценности предложенного предприятия — как людям, продвигающим его, так и участникам. Если в нем действительно есть ценность, мы можем требовать высоко оплатить участие, но люди придут.

Мы должны всегда относиться с энтузиазмом к проектам, которыми занимаемся. Этот энтузиазм и его источник становятся заразительными и притягивают новых участников.

Люди извлекают уроки, слушая истории. Они превращают безличное в личное. Когда-то я (Бусеро) работал в организации, где должен был ежедневно предоставлять директору финансовую отчетность. Время, которое уходило на эти доклады, мешало мне заниматься продажами. Я был уверен в услугах, которые предлагал, но меня раздражало и отвлекало помешательство на цифрах. Мне было физически больно… и я испытал облегчение, когда решил уйти из компании и основать собственное дело. Мои профессиональные ценности вступили в конфликт с надежностью этой должности и избыточными требованиями к отчетности.

Поделившись примером такого рода, вы поможете людям понять противоречивые ценности, расскажете о том, как другие разрешают свои конфликты, и мотивируете их сделать верный выбор.

Опыт подсказывает нам, что в точке, где становится невозможно достигать противоречивых ценностей, нужно отказаться от части контроля, чтобы получить результат. Контроль — это, в сущности, иллюзия. Природа существует в хаосе. Мы пытаемся убедить себя и наших боссов в том, что мы, менеджеры проектов, контролируем их. Мы близко подходим к этой иллюзии и обычно куда больше знаем о проекте или программе, чем кто-либо другой. Но сколько бы мы ни старались, факт остается фактом: в мире существуют силы, которые мы неспособны ни понять, ни контролировать. Но это не снимает с нас обязанности достигать результатов. Как же тогда мониторить и контролировать проекты?

Фокусируйтесь на результатах и постоянной корректировке курса, чтобы оставаться в русле. Используйте минимально необходимые данные, чтобы быть в курсе. Ищите информацию, которая поддерживает практическое принятие решений. То, что мы можем зафиксировать каждый воспринимаемый кусочек информации, не означает, что мы должны это делать, а большинство организаций и не может себе этого позволить. Избыточные отчетность и статистика могут поддерживать ощущение комфорта, но это ощущение обманчиво. Постоянные диалоги с заинтересованными сторонами и подкрепление предполагаемых результатов — куда более эффективные меры для снятия тревоги.

Краткость, ясность и история — вот что поможет вам раскрыть, что вы чувствуете по поводу проблемы. Рассказывайте свои истории. Когда вы делитесь чувствами, то пробуждаете чувства в других и вербуете последователей. Будьте уверены, что результаты возможны, но они могут быть достигнуты и не вполне ясным образом. Черпайте силы в отваге и остерегайтесь вводить избыточный контроль, понимая, какие ограничения он может накладывать на поведение людей. Будьте гибкими — и вперед!

В следующей истории мы расскажем о том, как нам не удалось добиться полного закрытия проекта и как это повлияло на мотивацию его участников.

Профессиональная ассоциация спонсировала крупное мероприятие, которое включало участие трех отделений из региона. Планирование мероприятия проходило так, как полагается в менеджменте проектов: было сформулировано и согласовано видение, приглашены выступающие с реальными и интересными докладами, которые соответствовали заявленной теме мероприятия, подписались спонсоры, событие хорошо освещалось, имелись промоматериалы, цитирующие ключевые моменты выступлений, проводились еженедельные отчетные встречи всех участников проекта. Были опубликованы ключевые документы, доступные для всех на сайте SharePoint. Менеджер проекта использовал сценарий «день в жизни», который позволил планировщикам пройти через все детали проекта, чтобы убедиться, что они ничего не упустили из виду. Энтузиазм был высоким, реакция позитивной, мероприятие прошло по плану, с максимальной посещаемостью, и финансовые показатели ассоциации также оказались прекрасными.