Здесь нет ничего странного. В России менее 3 % бизнесов имеют профессиональные отделы продаж (системы продаж). И больше половины этих бизнесов – транснациональные корпорации. Неудивительно, что у Procter & Gamble или Coca-Cola мощные системы продаж. Прискорбно, что их нет у большинства российских бизнесов.

Российские предприниматели привыкли, что их отделы продаж работают так же, как передвигается заключенный в кандалах. Большинство отделов продаж в знакомых им Компаниях двигаются так же. В результате все их мысли, как усилить продажи, равносильны идее, как оптимально волочь кандалы. Они думают, что слабый отдел продаж движется со скоростью 300 метров в час, а сильный – проходит за час целый километр. То, что отдел продаж может бежать, – просто не приходит российским предпринимателям в голову.

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.

Гарантированный сбыт. Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж от гарантированного до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.

Независимость от кадров (2–4 ключевых лица). Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди: от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это вы) и далее по убыванию значимости. Если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике», – это не система продаж, а ерунда.

В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так.

• Плывет по морю галера.

• Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.

• Наверху, у руля, сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы золотые.

Если одного, самого важного, человека изъять можно, но нельзя уже второго по важности, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск по очереди. Это неплохо. Но наша цель – не это.

В профессиональной системе продаж 2–4 самых важных для продаж человека могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск за рубеж на две недели. Без мобильников. После возвращения вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти. На это нужны деньги. И для развития вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличить продажи на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна справиться с любой вашей задачей (если она в принципе выполнима) просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет достигнута любая реалистичная цель, – то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.

ПРИМЕР

У одной Компании, наших партнеров, бизнес имел резко выраженную сезонность: занимался теплыми полами.

Получалось так, что обороты и доходы Компании в холодные и теплые периоды года отличались в несколько раз. Зимой доходность была неплохая. А летом оборотов часто не хватало даже на то, чтобы свести концы с концами. Конечно, можно было запасать деньги с зимы и постепенно расходовать их летом. Но когда деньги заработаны, их так хочется потратить на развитие бизнеса и инвестиции! А потом опять наступает период бескормицы. И собственники заняты мыслью, где бы занять еще денег.

Поэтому решили закрыть проблему раз и навсегда. Для этого внедрили дополнительное направление – рольставни. Надо сказать, что у рольставень нет с теплыми полами практически ничего общего. Производители совершенно другие, технология монтажа и обслуживания различается в корне. Зато и сезонность прямо противоположная: рольставни популярны в теплое время года.

Единственное, что объединяет рольставни и теплые полы, – Клиенты. В обоих случаях Клиентами могут быть собственники помещений и зданий, причем не слишком бедные.

А знаете, откуда взялась идея продавать именно рольставни? Прямо скажем, мозгового штурма и в помине не было. Идею подсказали сами Клиенты. Причем это была не случайность, а закономерность. Каждый менеджер отдела активных корпоративных продаж делал 10–15 встреч с Клиентами в неделю. Во время всех первых встреч с потенциальными Клиентами заполнялись анкеты Клиентов. В анкете были дополнительные вопросы: что Клиентов может дополнительно интересовать, в какой области, особые запросы, пожелания и т. д.

За несколько месяцев было получено около 40 предложений по дополнительным направлениям бизнеса. Некоторые предложения повторялись неоднократно. Из них владельцы бизнеса и выбрали направление «рольставни».

ПРИМЕР 1

Эта история случилась в региональном представительстве моего бизнеса в Тольятти. Перспективная сотрудница утром ехала на работу на своей машине. Доехала до очередного перекрестка, встала на красный свет. А по перпендикулярной дороге несся кто-то сломя голову. И въехал в ее стоящую машину со стороны водителя.

В результате сотрудница попала не на работу, а в больницу. Тяжелое сотрясение мозга, перелом ноги. И это еще не самое худшее, что могло случиться. Машина была разбита так, что восстановлению не подлежала.

Как раз с утра у сотрудницы была назначена встреча с важным Клиентом – финальные переговоры. Клиент приезжает – а сотрудницы нет.

Зато есть график встреч, по которому руководители региона знают, что Клиент должен подъехать. До этого другие сотрудники с этим Клиентом не общались. И не знали специфики ведущихся переговоров. Зато могли изучить стандартизованное досье, анкету Клиента, карточку Клиента, запись в рабочем журнале и т. д.

По этим документам ключевые сотрудники представительства самостоятельно вошли в специфику бизнеса Клиента и ведущихся с ним переговоров. Финальные переговоры прошли успешно. В результате был заключен крупный контракт, работы по нему проводились несколько следующих месяцев.

Сотрудница, попавшая в аварию, из-за тяжелых последствий так и не вернулась на работу. Наша команда, к сожалению, потеряла перспективного бойца. Но несколько следующих месяцев за сделку, заключенную с ее Клиентом без ее участия в финальных переговорах, она получала коммерческий процент.