Эта категория лидерских навыков нацелена на инициирование изменений и проведение инновационной политики внутри отдела или компании в целом. Такие навыки особенно важны, когда необходимо стимулировать инновации, формировать культуру постоянного совершенствования, внедрять новую организационную стратегию или переориентироваться на новые рынки. В данную группу входят внедрение идеи, новаторский подход и управление рисками. Два последних навыка стоят на противоположных сторонах смыслового спектра: некоторые лидеры чрезмерно осторожны, что мешает внедрению любых инноваций, другие же, наоборот, чрезмерно увлекаются инновациями, что подвергает их компании неоправданному риску.

Превратить окружающих в сторонников, убедить в своем видении, «продать» им образы и идеи, которые занимают ваши мысли, помогут поведенческие микромодели из арсенала эффективных лидеров, участвовавших в нашем исследовании:

1. Создание яркой, колоритной картинки будущего вашей компании, всеобщей мечты, чтобы все могли представить пункт назначения (подбор вдохновляющего образа, что-то вроде «человека на Луне»).

2. Обозначение конкретных долгосрочных целей, которые охватывают от трех до пяти лет.

3. Придание идее привлекательности с точки зрения личных потребностей и ценностей ваших коллег: они должны захотеть стать ее частью.

Искусство внедрения идеи выражается в умении мотивировать людей к работе, а для этого они должны ясно понимать, куда вы двигаетесь и каких целей хотите достичь. Обозначьте четкий курс движения; это особенно важно в моменты серьезных перемен, которые всегда связаны с неопределенностью и сопротивлением. Сотрудники быстрее примут изменения и адаптируются к ним, если вы представите ясное, яркое и убедительное видение будущего, совпадающее с их личными ожиданиями.

Умение «продать» видение важно для эффективного лидера. Запуск стартапа, создание новых продуктов и услуг, реализация новой организационной стратегии — это всегда вызов для руководителя проекта, требующий отчетливого представления цели и направления, в котором следует идти коллективу. Это направление и конечный результат должны быть понятны и близки всей команде, только тогда совместными усилиями вы добьетесь успеха и воплотите идею в реальность.

• Вы воспринимаете «видение» и «стратегическое планирование» как бесполезные термины, не имеющие отношения к практике.

• Вы считаете «внедрение идеи» и «долгосрочные цели» необоснованными, умозрительными рассуждениями.

• Вы не любите ставить долгосрочные цели, потому что боитесь, что не сможете их достичь.

• Вы не можете одной фразой описать образ, представляющий вашу компанию.

• Члены вашей команды не понимают, какую пользу приносят им цели, стоящие перед компанией.

Если в тесте на психотип личности вы набрали высокие баллы в категориях амбициозный и общительный, этот навык вам подойдет. Амбициозность характера придает вашей натуре энергичность, уверенность, убедительность, способность влиять на окружающих. Вам нравится начинать новые проекты, планировать будущее, вдохновлять других людей, помогать им меняться и расти. Динамичность, разговорчивость, шарм и энтузиазм, эмоциональность, умение побуждать других к действию — как правило, черты, свойственные общительным. С такой комбинацией черт характера вам, вероятно, принесет удовлетворение создание картины будущего организации, долгосрочное планирование, обращение к личным ценностям и потребностям окружающих.

Ежедневное выполнение этих упражнений поможет вам освоить внедрение собственного видения.

Создание красочного образа будущего

Для того чтобы понимать, куда идти, необходимо знать пункт назначения, и лучшим помощником тут станет практика визуализации результата. Превратить технику визуализации в привычку поможет следующее упражнение. Поставив задачу подчиненному, опишите, какой результат хотите получить: «Когда вы закончите, я бы хотел, чтобы это выглядело так…» Например, если я даю задание оборудовать конференц-зал оргтехникой и канцелярскими принадлежностями, я имею в виду, что там появятся подключенные к единой сети компьютеры, планшеты, сканеры и принтеры, а также бумага и ручки в достаточном количестве.

Мыслите в долгосрочной перспективе (от трех до пяти лет)

Это стандартная бизнес-практика. Нет ни одной успешной компании, которая не имела бы представления о перспективах собственного роста. Разумеется, вы не составляете столь далеко идущие планы в ежедневной рабочей рутине, однако ничто не мешает так подходить к повседневным проектам. Обсудив текущий проект, предложите сотрудникам взглянуть на него в перспективе: «Через три-четыре года, полагаю, мы…» Например, во время обсуждения запуска нового сайта уточните: «В промежутке от трех до пяти лет я ожидаю, что сайт предоставит клиентам возможность перейти на онлайн-покупку товаров с полной настройкой, не взаимодействуя с нашими представителями».

Личная заинтересованность сотрудников в нововведениях

Эта микромодель поведения связана с переводом вашего образа будущего в форму, от которой ваши сотрудники получат явные преимущества. Вырабатывайте привычку делать ваши проекты, задачи, идеи лично значимыми для всех сотрудников. Практикуйте это упражнение. Рассказав о новом проекте или идее, необходимо объяснить, чем важны они для участников и какую пользу им принесут: «Вам будет это выгодно, потому что…» Например, предложив одному из продавцов вести блог для компании, скажите: «Такой блог — это известность не только внутри, но и за пределами компании. О вас узнают в социальных сетях, а не только в нашем узкоспециализированном сегменте. К тому же блог — идеальное начало для построения личного бренда, он открывает перспективы для персонального роста».

Инновация — творческое решение важных проблем, новшество, обеспечивающее рост эффективности процессов. Лидеры, которые знают толк во введении инноваций, демонстрируют следующие поведенческие модели:

1. Умение думать, выходя за рамки «коробочного мышления», применять целостный подход, объединяя на первый взгляд не связанные вещи, находить взаимосвязь и информацию, которую не видят другие.

2. Применение мозгового штурма для творческого решения проблемы; поиск неожиданных, новых и уникальных способов решения.

3. Отсутствие боязни экспериментировать и идти на риск — предварительно просчитанный, насколько это возможно. Умение стимулировать окружающих пробовать новое.