Сайт компании был практически идентичен с сайтом «Google», «Baidu» стала лидером на китайском рынке, просто следуя стратегии ловкой имитации: они копировали американскую модель «Google» и запустили ее в Китае до того, как «Google» получил возможность сам перенести ее сюда. С точки зрения конкуренции Робин Ли казался скорее имитатором, чем новатором, и мы думали, что ему не справиться с нашими более творческими сотрудниками. «Baidu» лишь чуть-чуть обгоняла нас в гонке за преобладание на китайском рынке, у нее было 37 % рынка поисковиков, у китайского «Yahoo!» – 32 %, а у «Google» – 19 %. Конечно же, мы сможем догнать «Baidu» всего за несколько месяцев, полагали мы.

Наша уверенность была обоснованной. Несмотря ни на что, мы выжили в войне с американскими гигантами B2B и превратились в крупнейшую в мире торговую площадку «бизнес для бизнеса». И несмотря на весь скептицизм вне (а иногда и внутри) «Алибабы», «Taobao» вырвался вперед в нашей борьбе с «eBay» за китайский рынок.

Я научился подавлять любое сомнение и признал, что если Джек назвал что-то возможным, значит, это возможно. До этого он никогда нас не обманывал. И вот, Джек стоял на сцене во время пресс-конференции, посвященной торжественному открытию китайского «Yahoo!», – и я был очень доволен.

– С сегодняшнего дня в Китае «Yahoo!» будет означать «поиск», а «поиск» будет означать «Yahoo!», – заявил Джек. – Через полгода «Yahoo!» будет лидировать на китайском рынке, или же мы выйдем из игры.

Джек, Джон Ву и представители китайского «Yahoo!» подошли к установленной на сцене большой кнопке. Они нажали на нее, и на экране за ними появился новый сайт «Yahoo!» – это была яркая белая страница, на которой был только логотип китайского «Yahoo!» и строка поиска в центре. Тут не было никаких ярких картинок, ссылок, справочника, новостей и информации, находившихся на предыдущей версии сайта. Он теперь был похож на сайты «Google» и «Baidu». Так началась гонка.

Когда 2005 год сменился 2006-м, маркетинговый отдел «Алибабы» работал в полную силу, с огромной энергией занимаясь ребрендингом китайской «Yahoo!». Наш сайт можно было называть сухим и функциональным. Но поддерживавший его маркетинг должен был поразить китайских пользователей Интернета. Мы спонсировали яркие церемонии вручения музыкальных наград в Китае, в которых участвовали крупнейшие поп-звезды, и заплатили по миллиону долларов трем знаменитым кинорежиссерам, сделавшим короткие 30-ти секундные рекламные ролики для китайского «Yahoo!». Мы давно забыли наш «маркетинг с нулевым бюджетом», опиравшийся только на большой опыт пользователей и сарафанное радио, и теперь тратили миллионы долларов на то, чтобы произвести впечатление.

Но, несмотря на весь поднятый нами шум, информация о трафике вызывала у нас беспокойство. После того как мы убрали все привычные функции сайта и перезапустили его как простой поисковый портал, трафик китайского «Yahoo!» обвалился, и процент нашего присутствия на рынке резко падал. Джек не стал пережидать бурю и смотреть, не стабилизируется ли трафик упрощенного сайта по мере того, как будет развиваться поисковый механизм, а резко вернул сайт «Yahoo!» к его прежнему виду.

Но трафик не вернулся к прежним высоким показателям, и нам стало ясно, что, меняя стратегии, мы уничтожили часть нашей клиентской базы. Мало того, мы смутили рынок, который решил, что мы бездумно и неконтролируемо мечемся туда-сюда. Китайские пользователи восприняли быстрое возвращение назад как признак отчаяния, и СМИ сразу же стали критиковать «Алибабу» за то, что у компании не выработана четкая стратегия, и за отказ от ясного сосредоточения китайского «Yahoo!» на поисковой системе.

Когда наша стратегия вышла из-под контроля, я стал сомневаться, сможет ли Джек, даже с его талантом руководителя, справиться с управлением поисковой системой. Я занимался нашей рекламной кампанией в «Google», бывал в «Googleplex» как их клиент и после этого стал поклонником «Google», и учился у них. Я понял, что главным залогом успеха «Google» было то, что они сосредоточились на создании лучшей поисковой технологии в мире. Они устояли перед соблазном использовать какие-либо отвлекающие факторы, и со временем интернет-пользователи вознаградили их, предпочитая выдающийся интерфейс и поисковые технологии «Google» всем остальным. Помня обо всем этом, я дал Джеку исследование Джона Бателя «Поиск», посвященное «Google».

– Джек, это прекрасная книга о том, каким образом «Google» добился успеха, – сказал я. – Теперь, когда у нас есть китайский «Yahoo!», может быть, тебе стоит взглянуть. Она очень хороша.

Джек отказался от книги.

– Однажды мне уже давали книгу о «eBay», – ответил он, – но я не хотел ее читать. Я хотел быть уверенным, что мы не станем просто копировать их подход. Дай ее кому-нибудь другому. Я не хочу слишком много думать о том, что они сделали, потому что это может подтолкнуть меня к тому, чтобы последовать их примеру.

Упорное желание Джека действовать новаторски вызывало у меня как восхищение, так и беспокойство. Нам не надо было копировать «Google». Но мы могли по крайней мере научиться у них чему-то. Джек был прекрасным знатоком маркетинга и знал, как мобилизовать миллионы людей и вовлечь их в сообщество интернет-торговли. Но поисковик был совершенно другим животным. Здесь не было никакого сообщества. Отношения тут выстраивались только между пользователем и поисковым механизмом. Люди не использовали «Baidu» или «Google», чтобы заводить друзей или общаться в чате, они заходили туда, чтобы найти другие сайты и перейти на них.

Когда в 2006 году пришло время нашего совещания по выработке стратегии, то внутри китайского «Yahoo!» просматривалось явное напряжение. Некоторые менеджеры уже перешли из компании в новое предприятие Чжоу Хун И. А те, что остались, слабо верили в реализацию планов Джека по развитию поисковой системы. В отличие от нас, сотрудников «Алибабы», работники китайского «Yahoo!» не переживали вместе с ним суровые бури и не побеждали совместными усилиями интернет-гигантов. Они в основном воспринимали Джека так же, как все люди со стороны, – как очаровательного, но непредсказуемого человека. И то, каким образом Джек руководил китайским «Yahoo!», вряд ли могло переубедить их.

Во время совещания представители технических служб китайского «Yahoo!» представили свои идеи, касавшиеся стратегии развития поисковика. Они говорили о важности правильной технологии и лучших поисковых алгоритмов. Я видел, как взгляд Джека застыл. У него не было времени на эти технические детали, и они были ему неинтересны. Для него технология всегда была второстепенной по сравнению с пользователями. И он этого не скрывал. «Люди не могут отличить одну поисковую систему от другой, – заявил он, – с точки зрения пользователя они все одинаковы. Самое главное – это наша маркетинговая стратегия». Сотрудники замолчали, явно не решаясь возразить своему новому боссу. Но услышав эту фразу, я понял, насколько неправильно Джек воспринимал поисковую систему. И я осознал, что если что-то не заставит его в ближайшее время поменять свою точку зрения, китайский «Yahoo!» будет обречен.

Но пока что мы следовали нашей плохо проработанной стратегии, и достижения «Yahoo!» становились все хуже. Дело осложнялось тем, что Чжоу Хун И, казалось, поставил перед собой задачу нанести вред китайскому «Yahoo!». Вскоре после запуска его нового предприятия Qihoo.com нашим сотрудникам стали звонить люди из его отдела кадров и пытаться переманивать их. Это делалось так демонстративно, что было ясно – они пытались подорвать наш моральный дух.