СЕО Google

Мотивационные цели блестяще прокомментировал лидер команды Google X, которая работала над проектом Loon и самоуправляемых автомобилей. Рассказывает Астро Теллер: «Если хотите, чтобы ваш автомобиль проезжал пятьдесят миль за галлон бензина, нет проблем. Можно слегка модернизировать его. Но если я скажу, что на одном галлоне он должен проезжать пять тысяч миль, придется найти совершенно новый подход»[121].

В 2008 году Сундар Пичаи занимал пост вице-президента Google по разработке продукции. Когда Сундар и его команда вывели на рынок браузер Chrome, они совершенно точно нашли новый подход. Стремясь к успеху и не страшась неудачи, они использовали OKR как катапульту для продукта – и компании, – чтобы добиться уникального результата. На сегодняшний день Chrome – самый популярный браузер и на мобильных устройствах, и на ПК. Как вы увидите, на их пути были ямы и ухабы. Но, как говорит Ларри Пейдж: «Если ставишь себе безумную, амбициозную цель и промахиваешься, ты все равно достигнешь чего-то удивительного»[122]. Когда стремишься к звездам, можешь и не добраться до цели, но до Луны точно долетишь.

Карьера Сундара Пичаи – персонифицированный пример амбициозной цели. В октябре 2015 года, в возрасте сорока трех лет, Сундар стал третьим СЕО Google. Сегодня он возглавляет организацию с персоналом 60 тысяч человек и доходом $80 миллиардов.

* * *

Сундар Пичаи: Я рос на юге Индии в 1980-х годах и мало что знал о технологиях. Однако они все же оказали сильнейшее воздействие на мою жизнь. Отец был инженером-электриком в Ченнаи, крупном мегаполисе, но мы жили скромно. Чтобы позвонить по телефону с дисковым набором, приходилось ждать по три-четыре часа. Мне было двадцать лет, когда у семьи появился собственный телефон. Это было настоящее событие. Соседи приходили к нам позвонить.

Жизнь разделилась на два этапа – до телефона и после; одно-единственное устройство столько изменило. До появления телефона мама говорила: «Можешь проверить, готов ли анализ крови?». И я садился на автобус, ехал в больницу, ждал в очереди, и зачастую мне говорили: «Нет, еще не готов, приходи завтра». И я возвращался домой; вся поездка занимала часа три. После появления телефона я мог просто позвонить в больницу и узнать результаты анализа. Сейчас мы принимаем технологии как данность, и с каждым днем они становятся лучше. Но в моей жизни были такие особенные моменты, и я никогда их не забуду.

Я прочел все книги по компьютерам и полупроводникам, какие мог найти. Мне безумно хотелось попасть в Кремниевую долину, а для этого нужно было поступить в Стэнфорд, дабы стать частью всех преобразований и инноваций, которые там происходили. Это стало моей целью. Думаю, что в каком-то смысле я мечтал так страстно, потому что нам было доступно очень мало технологий. Меня вдохновляло собственное воображение.

Новая платформа для приложений

Пять лет я проработал в инженерно-техническом отделе – НИОКР – Applied Materials в Санта-Кларе. Иногда мне приходилось заезжать в Intel, и я чувствовал культуру Энди Гроува, стоило только переступить порог. Компания была крайне дисциплинированной, до мельчайших деталей (помню, что мне пришлось платить за каждую чашку кофе). В производстве полупроводников необходимо предельно четко ставить цели и двигаться к ним. Так что моя работа в Applied Materials помогла мне задуматься о целях более осознанно и серьезно.

Я видел колоссальный потенциал интернета. Я читал обо всем, что делал Google, и страстно увлекался этой темой. Особенно меня воодушевил их продукт Deskbar, который позволял вести поиск в сети через Windows, не открывая браузер, – запустить его можно было из небольшого окна в панели задач. Окно появлялось, только когда нужно было вам. Deskbar стал одним из первых инструментов роста, способом привлечь к Google как можно больше пользователей.

Я пришел в Google продакт-менеджером в 2004 году, когда компания все еще развивалась вокруг поиска. Однако это был также год появления Web 2.0 и развития пользовательского контента и AJAX[123]. На первых этапах сеть была контентной платформой, но постепенно она становилась платформой для приложений. На наших глазах происходил сдвиг парадигмы, и я предвидел, что Google окажется в самой гуще событий.

Моим первым заданием стало управление разработкой Google Toolbar, который можно добавить к любому браузеру, чтобы зайти на Google Search: подходящий проект в самое подходящее время. Всего через несколько лет мы увеличили количество пользователей Toolbar более чем в десять раз. Именно тогда я впервые увидел силу и эффективность амбициозных, завышенных OKR.

Переосмысление браузера

К тому времени мы придумали кое-что новое для Google – команду для разработки клиентского софта. Наши специалисты работали над Firefox, чтобы улучшить браузер Mozilla. К 2006 году мы начали переосмысление браузера как платформы программного обеспечения, почти операционной системы, чтобы пользователи могли писать приложения уже в сети. Этот фундаментально новый подход породил Chrome. Мы знали, что нам нужна архитектура мультипроцессорных систем, для того чтобы у каждой кнопки был собственный процесс, а также для защиты Gmail-пользователя, если рухнет другое приложение. И мы знали, что нужно наладить JavaScript намного быстрее. Мы стремились создать лучший браузер, какой только можно.

Эрик Шмидт, наш СЕО, знал, как сложно сконструировать браузер с нуля: «Если уж занялись этим, то нужно подойти к задаче со всей серьезностью». Если Chrome не станет в корне отличаться от традиционных браузеров, существующих на рынке, если он не будет лучше и быстрее, нет смысла даже начинать.

В 2008 году, когда мы выпустили Chrome, наша команда продакт-менеджмента сформулировала цель, которая должна была определить будущее Google: «Разработать клиентскую платформу следующего поколения для веб-приложений». Основной ключевой результат: «У Chrome будет 20 миллионов активных пользователей за семь дней».

Завышаем цели

Согласно принципам Google, если цель выполнена на 70 % (в среднем), то это считается успехом. Никто не ждал, что вы получите зеленый цвет по каждому OKR, – это не способствует росту результатов команды. Однако присутствовало внутреннее напряжение, потому что никто не взял бы вас на работу в Google, если вы не мотивированы на успех. Как лидеру вам вряд ли захотелось бы оказаться среди отстающих в конце квартала, стоять перед сотрудниками, когда экран у вас за спиной красного цвета, и объяснять, почему и как вас постигла неудача. Давление и дискомфорт подобного опыта поощряли многих из нас совершать подвиги, лишь бы избежать этого позора. Однако, когда правильно задаешь цели для команды, подобного не избежать.