Выявляйте перспективных сотрудников как можно раньше

Мы уже отмечали, что раннее начало профессионального развития таит в себе громадные преимущества. Джон Райс, вице-председатель совета директоров GE, чья карьера началась после продвижения, данного ему Уэлчем, говорит: «Лидерские способности можно оценить после одного дня работы». Это так, поскольку первый рабочий день для многих сотрудников на самом деле не первый, ведь они по крайней мере прошли трехмесячную предварительную стажировку, благодаря чему компания уже могла оценить их работу. Важный показатель — то, как стажеры заставляют других работать вместе с собой, не имея совершенно никаких полномочий. Еще один показатель, рассматриваемый GE и не касающийся стажировок, — играл ли сотрудник в колледже в какую-либо командную игру и на какой позиции.

Ранняя работа над развитием сотрудников приводит к большим переменам в большинстве компаний, где программы развития долгое время сохранялись за некоей элитной группой и проводились несколько лет в течение их карьеры. Многие успешные компании пытаются выйти за рамки такого подхода. Они полагают, что, приступая к развитию будущих лидеров раньше, чем это принято в других компаниях, создают себе конкурентное преимущество на многие десятилетия.

Помните, что людей больше мотивирует вдохновение, нежели принуждение

Действия в рамках осознанной практики настолько требовательны, что никто не может долго им следовать без сильной мотивации. Как такой мотивации может способствовать компания? Традиционный ответ — увольнять, понижать в должности и иным образом наказывать отстающих. Такой подход никогда не отличался эффективностью, тем более он не оправдывает себя в условиях нынешней экономики, основанной на информации, когда сотрудники работают не руками, а головой, опираясь на знания и взаимоотношения. Попробуйте заставить их делать то, что вы говорите. Алан Лэфли из P&G утверждает: «В 99 случаях из 100 командно-контрольная модель руководства просто не будет работать».

Поэтому сегодня любимым словом многих успешных компаний стало «вдохновение». P&G внедрила у себя программу развития под названием «Вдохновенное лидерство», сосредоточенную на обучении лидеров тому, как воодушевлять своих коллег. В American Express каждый сотрудник уровня вице-президента и выше должен прослушать курс под названием «Как вдохновлять сотрудников». Эти компании понимают, что лучший стимул для работника — чувство миссии. В случае таких известных компаний, как Medtronic или Eli Lilly, миссия коренится глубоко в их истории спасения жизней и возвращения людям здоровья. Для других обретение миссии требует глубокого погружения в душу компании. Это путь не для слабонервных. Но это необходимо любой организации, желающей эффективно мотивировать сотрудников к выполнению работы на уровне мировых стандартов.

Не жалейте времени, денег и сил на развитие сотрудников

Развивать сотрудников — дело недешевое, и не получится просто «приклеить» программу развития к существующим кадровым процедурам. Руководители лучших компаний соглашаются с тем, что развитие сотрудников — ключевая часть их работы. Собственно говоря, крупнейшей инвестицией может быть время директора и других руководителей. Например, в McDonald’s директор компании Джим Скиннер лично проверяет результаты развития двухсот высших менеджеров компании. В GE Иммельт проверяет шестьсот лучших. Билл Хокинс, директор Medtronic, утверждает, что вопросы персонала занимают 50% его времени, о том же говорят другие известные руководители — и это их крупнейшая временная инвестиция. Многие компании заявляют, что заинтересованы в развитии лидеров, но Ноэль Тичи из Мичиганского университета, большой специалист в этом вопросе, говорит, что это легко проверить: «Просто покажите мне ежедневник CEO».

В компаниях, руководство которых практикует подобный подход, обычно срабатывает «принцип домино»: когда прямые подчиненные замечают сосредоточенность начальника на их развитии, они также начинают уделять серьезное внимание этому вопросу, видя это, так же поступают их подчиненные, и так далее. Дело не в том, что эти компании полагаются лишь на силу примера. Практически все они оценивают руководителей отчасти и по тому, насколько хорошо они могут развивать сотрудников, включая самих себя. В American Express, например, 25 процентов переменной части зарплаты руководителя зависит от развития сотрудников.

Дальнейшие расходы обычно велики, но ни один директор не оспаривает их ценности. Учебный центр GE Кротонвилль, красивый комплекс площадью в пятьдесят два акра, расположенный к северу от Нью-Йорка, обходится компании наверняка недешево, а обучение в нем тысяч менеджеров каждый год — и того дороже. Но «и в хорошие, и в трудные времена мы его финансируем, — говорит Иммельт. — Я научился этому у Джека [Уэлча] и до сих пор так поступаю». Несколько лет назад компания Whirlpool решила заменить свою систему внешнего обучения собственной внутренней. Теперь Whirlpool обладает более глубокой и всеобъемлющей программой, чем когда-либо, и каждый вложенный в нее цент окупается. Руководитель компании Джефф Феттиг утверждает: «Это лучшая инвестиция, сделанная нами».

Сделайте развитие лидерских качеств частью корпоративной культуры

Хотя руководители лучших компаний говорят о своих программах развития лидерских качеств, они понимают, что этот термин не точен. Развитие лидеров — это не программа, а стиль жизни. Например, честная оценка работы должна быть органичной частью культуры — во многих компаниях это не так. Необходимо уделять значительное время наставничеству. Такие культурные нормы нельзя насадить искусственно; они произрастают на соответствующей почве. Это главная причина, по которой GE повсеместно признается лучшей с точки зрения развития сотрудников. Чарльз Коффин (директор компании в период с 1892 по 1912 год) понял, что реальный продукт GE не лампочки и электромоторы, а лидеры; и с тех пор приоритетом компании стало их развитие.

Любая организация, воплощающая в своей работе перечисленные выше принципы, обеспечит себе огромное конкурентное преимущество в своей области за счет достигнутого высочайшего профессионального уровня своих людей. Любое предприятие хочет иметь первоклассных сотрудников, и это понятно. Но этого недостаточно.

В конце концов, большинство людей в организации работают не самостоятельно, а в командах. Работа же команды определяется не только способностями отдельных ее членов. Возможно, вы помните World Baseball Classic — турнир, проведенный группой американских команд весной 2006 года. Можно предположить, что в американской игре никто не мог сравниться с американцами, особенно потому, что американская команда состояла из несомненно выдающихся игроков — Роджера Клеменса, Дерека Джетера, Алекса Родригеса и др. Однако команда турнир не выиграла, продув Мексике, Южной Корее и — внимание! — Канаде. Подобным же образом олимпийская команда США по баскетболу 2004 года, состоявшая полностью из звезд НБА, оказалась на третьем месте, проиграв Литве.

Превращение групп успешных работников в успешные команды — важная задача, также требующая применения принципов успешной работы. Поэтому лучшие организации следуют золотому правилу: «Развивайте целые команды, а не отдельных людей».