До сих пор мы обсуждали видение продукта, стратегию его развития и бизнес-цели. По правде говоря, на ранней стадии стартап некоторое время может жить без всего этого. Просто удивительно, как много можно добиться, сосредоточившись на обеспечении потребностей первых клиентов. Но когда компания вырастает до значительного масштаба, необходимость в видении продукта и контексте бизнес-целей становится острой.

Гарантировать, что небольшое число команд и входящие в них разработчики будут заниматься только чем-то полезным, не так уж трудно, а вот получать отличные результаты от деятельности компании среднего, и особенно крупного размера, весьма и весьма сложно.

Учтите, что к тому времени, когда компания достигает существенных размеров и уровня сложности, ее основатели нередко в ней уже не работают и, вполне возможно, на их месте образовалась пустота. А командам необходим определенный контекст. Без него они практически не способны принимать правильные решения и получать хорошие результаты. И проблемы в данном случае проявляются главным образом в форме падения морального духа людей, отсутствия инноваций и снижения производительности.

Система OKR отлично масштабируется. Не стану спорить: для эффективного роста и расширения компании крайне важно иметь инструмент для управления рабочей деятельностью и ее соответствующей корректировки. Тем не менее многие компании, стараясь изменять свои цели и ключевые результаты соответственно увеличению масштаба, часто сталкиваются с серьезными трудностями.

В этой главе я проливаю свет на то, что нужно изменить в способах применения системы OKR, когда компания растет и усложняется. Помните, что речь здесь идет исключительно о подразделениях, специализирующихся на выпуске высокотехнологичных продуктов (управление продуктом, дизайн пользовательского опыта и программирование), и, хотя вы можете использовать методы, которые я собираюсь описать, в компании любого размера, в основном дальнейшее обсуждение сосредоточено на организациях на стадии роста и на корпорациях.

1. В стартапах или небольших компаниях, в которых каждому человеку в основном известно, чем и зачем занимаются остальные, продуктовые команды обычно сами предлагают свои цели и ключевые результаты. Далее следует период поиска компромиссных решений и взаимных уступок, и люди принимаются за работу. В крупных компаниях продуктовым командам нужна в этом плане большая помощь.

Во-первых, им нужна помощь в достижении максимально четкого понимания целей общеорганизационного уровня. Скажем, две приоритетные цели компании звучат так: повышение пожизненной ценности клиента (LTV) и глобальное расширение. И, допустим, в ней работают двадцать пять продуктовых команд, причем у каждой, скорее всего, имеются собственные соображения о целях организации, но компании необходимо тщательно продумать, над чем будут трудиться какие команды. Одни могут сосредоточиться только на одной цели, другие будут одновременно способствовать достижению обеих, а третьи, возможно, займутся важной работой, прямо не связанной с этими двумя целями

Руководство — особенно директор по продукту, технический директор и глава дизайнерской группы — должно вместе обсудить цели компании и распределение целей между командами.

2. Кроме того, в компании, достигшей значительного масштаба, как правило, довольно много продуктовых команд, предназначение которых состоит в поддержании других таких же команд. Их часто называют платформенными командами или центром обслуживания. Они очень полезны, но отличаются от обычных продуктовых команд тем, что, как правило, не обслуживают потребителей. Их влияние косвенное, через продуктовые команды более высокого уровня, сформированные для решения проблем потребителей. Эти группы получают запросы от большинства или даже от всех продуктовых команд высшего уровня и помогают им успешно выполнять свою работу. Но, опять же, руководству компании необходимо помочь согласовать цели этих групп и убедиться, что структура их взаимозависимостей тоже четко скоординирована, и интересы всех групп и команд учтены.

3. После постановки целей начинается чрезвычайно важный процесс согласования: руководство совместно рассматривает предложенные командами ключевые результаты, выявляет недочеты и пробелы и определяет, что можно скорректировать для их устранения, — например, привлечь дополнительные команды или пересмотреть приоритеты выполнения рабочих заданий.

4. В крупной компании гораздо сложнее постоянно следить за тем, над достижением каких целей трудятся продуктовые команды и каковы их успехи. Конечно, сегодня в нашем распоряжении множество различных онлайн-инструментов, с помощью которых организации могут сделать цели прозрачными для всех сотрудников, но даже со всем этим инструментарием мы во многом полагаемся на менеджеров, в частности на то, что они наладят согласованную деятельность команд.

5. Чем крупнее компания, чем длиннее список обязательств с высокими требованиями, тем активнее ей придется ими управлять, отслеживая выполнение. Ключевую роль в отслеживании и управлении этими взаимозависимостями и обязательствами играют менеджеры по поставке продукта на рынок.

6. Многие организации масштаба корпорации, по сути, представляют собой объединение множества отдельных бизнес-единиц, и в этом случае в них есть цели и ключевые задачи корпоративного уровня, а также цели и ключевые задачи уровня бизнес-единиц, и продуктовые команды должны учитывать и те и другие.

Короче говоря, при использовании системы OKR в компании большого размера нагрузка на руководство и менеджмент существенно возрастает, так как им нужно гарантировать согласованность всех целей в рамках всей организации и четкое понимание каждой продуктовой командой того, как она вписывается в этот микс и какого вклада от нее ждут.

Много лет назад Гай Кавасаки назвал продвижение продукта продуктовым евангелизмом; он также сказал, что это все равно что «продавать мечту». Продуктовый евангелизм помогает людям представить себе привлекательное будущее и вдохновляет их на участие в его реализации.

Если вы основатель стартапа, СЕО или директор по продукту, информационно-разъяснительная работа составляет весьма значительную часть вашей деятельности, и, если вы справляетесь с ней не слишком хорошо, вам будет очень трудно собрать действительно сильную команду. А если вы менеджер продукта, особенно в крупной компании, и не преуспеваете в деле его продвижения, очень велик шанс, что все ваши профессиональные усилия будут тщетны и все пойдет не так уже на самых ранних этапах работы с продуктом. Даже если продукт все же удастся отправить в плавание, он, скорее всего, повторит судьбу тысяч других проектов крупной компании и просто увянет на корню.

Мы уже не раз говорили, что компании важно иметь команды «миссионеров», а не «наемников», и евангелизм представляет собой очень ценное направление деятельности, позволяющее достичь этой цели. И ответственность за это ложится в первую очередь на менеджера продукта.