Естественно, никто не выступал против инноваций – мне новаторство часто представляется самым естественным видом деятельности организации. В течение первых нескольких лет развития нашей компании каждое мероприятие, каждый тренинг, которые мы проводили, были уникальными и создавались спонтанно, совместными усилиями с различными партнерами, которые предлагали свою помощь в проведении и продвижении мероприятий. Это помогло нам исследовать рынок, на который мы выходили, принесло много изменений и полезных связей. Но вскоре мы вошли в такую стадию роста, на которой оказалось трудно поддерживать нашу склонность к разработке новых интересных предложений. Когда каждое новое мероприятие сделано по уникальной схеме, а каждое новое партнерство предполагает составление особого договора, это дорого обходится. И мы пришли к упомянутой выше стратегии, призванной изменить баланс и стабилизировать организацию, чтобы она стала более эффективной и жизнеспособной. Эта стратегия служила нам хорошим ориентиром и помогала сосредоточиться, когда мы принимали решения в повседневной деятельности. А затем эта стратегия стала не нужна: мы хорошо интегрировали оба противоположных аспекта, достигли между ними гармонии и могли сосредоточиться уже на чем-то другом.

Вот пример того, как стратегия, отдающая приоритет стандартизации, оправдала себя на практике. Как исполнитель роли «разработка программ» в круге «обучение холакратии» я время от времени получал письма от людей, которые что-то услышали о холакратии, заинтересовались и предлагали совместно разработать новый тип мероприятий для их отрасли или сектора. Меня вдохновляют такие возможности, но стратегия напоминала мне, что в этот период нашего развития я должен вкладывать время и силы в стандартизацию уже существующих программ и мероприятий – даже если я из-за этого упускаю новые возможности.

Стратегия с приоритетом на стандартизацию помогала нашему исполнителю роли «связи с клиентами». Когда поступал вопрос, прежде не возникавший, она, вместо того чтобы отписаться клиенту и забыть об этом, уделяла время тому, чтобы составить и зафиксировать стандартизованный ответ на вопросы такого типа или даже занести его в список часто задаваемых вопросов на нашем веб-сайте, чтобы в следующий раз, если подобный вопрос возникнет, уже был задел для ответа.

Прогнозы и проекции

Холакратический подход к стратегии призывает не полагаться на прогнозы, однако это не значит, что бесполезно проецировать ситуации на будущее и думать наперед. Здесь важно отметить разницу между прогнозом и проекцией. Пришедшее к нам из древнегреческого языка слово «прогноз» («про» – вперед, «гнозис» – знание) в буквальном смысле означает «знать наперед», «судить наперед». «Проект» же – латинское слово, которое изначально значило «бросать вперед». Чтобы метнуть вперед какой-либо предмет, нужно крепко стоять на ногах, то есть в действительности. Получить точную информацию и «забросить ее вперед», чтобы посмотреть, в каком направлении будут развиваться события, часто бывает полезно для того, чтобы лучше понять контекст своей деятельности – и это принципиально отличается от «суждения наперед» о том, какой действительность станет в будущем.

Конституция холакратии требует, чтобы операционные решения каждого были согласованы со стратегиями, заданными лид-линком круга, и лид-линки сами выбирают, посредством какого процесса выявлять полезные стратегии. В некоторых случаях достаточно и даже желательно, чтобы лид-линк формировал стратегии просто на основе своих личных суждений. Конечно, это влечет за собой риск, что не будут учтены другие важные точки зрения или ценные идеи, и лид-линк, разумеется, не обращается к коллективному пониманию участников, работающих в круге каждый день. Поэтому лид-линк может воспользоваться каким-либо процессом мозгового штурма, чтобы перед формированием стратегии собрать информацию или же прибегнуть к более структурированному групповому процессу, специально разработанному для формирования холакратических стратегий. Некоторые круги и организации, с которыми я сотрудничал, принимали регламент об обязательном использовании такого процесса, ограничивая полномочия лид-линка задавать стратегии единолично.

Хотя конституция не предписывает особого процесса для определения стратегии, мы много лет экспериментировали с различными способами формирований стратегий как в нашей организации, так и для клиентов. В результате у нас сложился общий процесс «стратегического собрания», который показал себя достаточно эффективным в большинстве кругов. Представляется, что это хороший вариант, на который стоит обратить внимание лид-линку, желающему эффективно определять стратегии с учетом всей имеющейся информации. Стратегическое собрание, как правило, проводится в каждом круге примерно раз в полгода и занимает около четырех часов, иногда пять или шесть. Цель такого собрания – составить представление о деятельности круга за истекший период и в нынешнем контексте, чтобы сориентировать всех участников, а затем выявить стратегии, которые помогут команде двигаться вперед. Если традиционное стратегическое планирование стремится выработать конкретный план, то холакратическое стратегическое собрание старается только выявить хорошие эмпирические правила, которыми можно руководствоваться в принятии решений. Они не задают «верный путь», а дают команде хороший компас, чтобы ориентироваться в дороге.

Схема процесса такова.

1. Вводный раунд.

2. Ориентирование.

Обзор цели, домены и обязанностей круга, а также стратегий суперкруга.

3. Ретроспектива.

Каждый участник молча обдумывает и записывает значимые факты, сведения, события из текущей деятельности и истории круга.

Участники вывешивают свои записи на стене и совместными усилиями организуют или группируют их.

Участники описывают/проясняют ключевые записи и обмениваются мнениями; фасилитатор составляет список ключевых напряжений, возникших в ходе обсуждения.

4. Создание стратегии.

Индивидуально: фиксация и размещение идей. На что следует обратить внимание, учитывая эти напряжения?

Коллективно: дискуссия. Какие стратегии должны нам помочь в будущем?

Лид-линк предлагает одну или несколько стратегий, которые прорабатываются в ходе интегративного процесса принятия решений.

5. Раскрытие стратегии.

Каждый участник индивидуально обдумывает и фиксирует проекты и шаговые действия, которые предпримет в своей роли.

Каждый по очереди излагает записанное и просит/получает отклики и советы.

6. Заключительный раунд.

1. Вводный раунд

Как и управленческое и тактическое собрание, стратегическое собрание начинается с вводного раунда.

2. Ориентирование

После окончания вводного раунда фасилитатор кратко характеризует цель, домены и обязанности круга, а также стратегии, определенные суперкругом этого круга. Этот этап призван помочь всем сосредоточиться на специфике круга и на том, к чему стремится его деятельность, а также на контексте и соответствующих стратегиях.