Рассмотрим, например, процесс продажи: это может быть продажа в магазине таких товаров, как телевизоры или мебель, либо продажа через агента или коммивояжера, или заключение страховых договоров, или предложение копировальных машин. Допустим, это продажа копировальных машин. К входам в процесс их продажи прежде всего, конечно, относятся люди, непосредственно участвующие в нем: продавец и покупатель (тот, кто делает выбор и подписывает бланк заказа).

Но существует также множество других входов: характеристики продаваемого оборудования, репутация марки, ее цена, условия гарантий, реклама, репутация торговой фирмы, подражание уже купившим данную продукцию, метод продаж, осуществляемый компанией, условия оплаты компанией своих агентов (коммивояжеров), политика закупок компаний, покупающих продукт, и т. д. Все эти и многие другие факторы влияют на то, будет ли сделана покупка и когда она будет сделана. Все они – входы в процесс, зависящие от своих поставщиков.

Обратите внимание, в какой огромной степени именно руководство, менеджмент становится поставщиком, т. е. воздействует на входы данного процесса. Например, усилия, затрачиваемые продавцом на принуждение покупателя к, возможно, не нужной ему покупке, в немалой степени определяются уровнем комиссионных, премиями и поощрениями, которые он получает в случае продажи. Вся философия бизнеса, исповедуемая торговой компанией, воздействует на баланс между желанием удовлетворить покупателя и залезть в его кошелек.

А как насчет выходов из процесса и потребителей этих выходов, т. е. потребителей процесса? В то время как входы и поставщики включают все, что влияет на процесс (а также всех, кто на него влияет), выходы и потребители также включают в себя все, на что (или на кого) воздействует процесс. Таким образом, в нашем примере в этот список, очевидно, нужно включить тех, кто будут смотреть телевизор или использовать копировальную машину и т. п. Также выход из процесса будет включать в себя большой документооборот, и в число потребителей процесса (в определенном выше смысле) будут входить административные отделы обеих компаний (продавца и покупателя), а также инициированные покупкой процессы: обработка заказов, доставка, учет, бухгалтерские операции, обслуживание, поставка запчастей и расходуемых материалов (например, бумага и тонеры для копировальных машин). Надежность оборудования определенно может воздействовать на местную окружающую среду: подумайте о неудобствах, возникающих в офисе, когда отказывает копировальная машина, или дома – когда выходит из строя телевизор.

Существующий стиль менеджмента имеет тенденцию приглушать широту взглядов и системное мышление – это подчеркивает важность девятого из четырнадцати пунктов: «разрушайте барьеры между отделами». Исключительно полезный в ходе обучения прием (и чем более высок уровень обучаемых в управленческой иерархии, тем более ценным он становится) – вовлечение сотрудников в систематизацию процессов, в которых они непосредственно участвуют, а затем – инициация как можно более целостного осмысления входов и выходов из этих процессов и, соответственно, их поставщиков и потребителей. Если в обучении участвуют люди из различных служб и отделов внутри компании, список входов и выходов в процессы можно быстро расширить, что существенно улучшит понимание изучаемого процесса.

До сих пор в данной главе мы говорили только о процессах. Но что в таком случае мы понимаем под системой?[34] Недавно Деминг[35] дал весьма специфический ответ на этот вопрос:

Таким образом, систему можно представить как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, можно, в свою очередь, разбить на подпроцессы. Таким образом, мы видим, что небольшие операции рассматриваются как процессы, а очень большие – как системы. Однако что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, в основном это дело вкуса. В связи с введенной выше расширенной версией понятия входов и выходов в процессы нам приходится рассматривать значительно более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов, или процессов внутри системы, чем можно было предположить вначале. В качестве иллюстрации этого обстоятельства хорошо подходит рисунок 20, взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рисунок 20 – пример блок-схемы процесса, или диаграммы процесса.

Такие схемы оказывают неоценимую помощь для понимания процессов как в части того, что должно происходить, так и того, что происходит на самом деле. Меня удивляет количество книг, посвященных методам обеспечения качества, которые тем не менее едва касаются методов построения диаграмм процессов, не говоря уже о том, чтобы рассмотреть эту проблему сколько-нибудь глубоко. А те, что действительно рассматривают эти методы, как правило, концентрируются на чисто внешних, косметических моментах, а не на реальном назначении этой методики. Как может кто-либо на разумной основе попытаться ввести улучшения или инновации в процессы без глубокого понимания того, что происходит с ними в настоящий момент? А особенно – как различные компоненты процесса связаны и взаимодействуют друг с другом?