Цель такого расписания – изменение негативного цикла (пьянства, тяжелых чувств – и нового пьянства) на позитивный (прогресс, улучшение настроения – дальнейший прогресс). Заметьте сходство с планом Бенджамина Франклина, в котором он каждый день оценивал свой прогресс в обретении добродетелей и записывал результаты.

Один из пациентов Пибоди так говорил о достоинствах ежедневного составления распорядка дня:

Пибоди прививал алкоголикам новый образ мышления, создавал в их разуме новые ментальные пути. Он учил их приемам концентрации и расслабления, циклам позитивного мышления и другим методам, подобным тем, что описаны в этой книге.

«Здравый смысл пития» оказал мне огромную поддержку, когда я бросал пить. И я не единственный: книга оказала большое влияние на Бена Уилсона, который помог другому алкоголику – и еще одному.

Это классическая идея Кремниевой долины: два предпринимателя выпивают в баре и разрабатывают бизнес-модель, настолько блестящую, что они мгновенно царапают ее на салфетке. (Вторая салфетка обычно используется для эскиза и набросков.) Мем «бизнес на коктейльной салфетке» стал безумно популярен, поскольку в нем заложена самая суть важнейшей истины: развить хорошую идею можно только в том случае, если ты ее записал.

На практике создание успешного бизнеса – дело чуть более сложное. И все же «записывание» – это важный и на удивление сложный навык, как скажет вам каждый, кто когда-либо пытался написать бизнес-план.

Как предприниматель, скажу, что одна из самых важных книг по бизнесу в моей жизни – это книга Майкла Э. Гербера «Пересмотр предпринимательского мифа: Почему большинство мелких бизнесов проваливается, и что с этим делать». Книга разошлась тиражом более миллиона экземпляров во всем мире[89]. Гербер описывает «предпринимательский миф»: большинство новых бизнесов начинают не предприниматели, но технари, которым нравится работать и которые хотят работать на себя.

Например, разработчик программного обеспечения решает, что заработает больше, если будет работать на себя, а не на чужого дядю. Он открывает собственный бизнес. Он умеет программировать и любит это дело. И он начинает все делать сам. Но компания растет, и его желание работать в бизнесе начинает перевешивать то, что ему следует делать: работать на бизнес

Герберг рекомендует предпринимателю рассматривать свое дело как франшизу. Представить ее как полностью замкнутую систему – как лаборатория Эдисона, – которую можно расширять и переносить на другие локации. Вы наверняка знаете мелкие бизнесы, которые годами остаются на одном и том же месте, не растут и зарабатывают лишь столько, сколько нужно хозяевам, чтобы прокормить свои семьи. Может быть, это местный ресторан или соседняя химчистка. Если хозяин способен переключиться с представления «Это мой бизнес» на другой: «Это прототип моего бизнеса», все сразу меняется.

Один из основных приемов, рекомендуемых Гербером, это записывание. Другими словами, вам нужно посмотреть на систему вашего бизнеса и превратить ее в повторяемый процесс, который легко описать на бумаге шаг за шагом. Затем сделать из этого руководство для создания нового офиса или магазина, в точности повторяющего оригинал. Такое мышление заставляет предпринимателя из режима «работы в бизнесе» перейти в режим «работы на бизнес».

Совет Гербера полезен не только для малого бизнеса и стартапов, но и для хакеров разума. Вместо того чтобы работать в разуме, мы должны работать на разум. Мы изучаем не только наши мысли, но процесс этих мыслей и их влияние на нашу жизнь. Как владельцы бизнеса у Гербера, мы должны находить время, чтобы шаг за шагом описать, чего мы хотим от своего разума. Иначе мы превратимся в предпринимателя, который всю свою жизнь бежит, чтобы остаться на прежнем месте.

В моей компании Media Shower мы все записывали: огромная сеть талантливых писателей и редакторов создавали отличный контент для сайтов и блогов наших клиентов. И все же описывать наши бизнес-процессы – это совершенно другое дело. Только постоянным повторением сумели мы превратить это в полезную привычку.

Чтобы описать, как один из наших редакторов должен строить писательскую работу, для начала мы записываем весь процесс на доске в виде простой схемы. Достигнув соглашения, создаем онлайн-документ. Основные правила таковы:

• Краткость. Если документ слишком длинный, его никто не прочтет.

• Простота. Мы делаем это для новых работников, так что это должен понять каждый.

• Гибкость. Ситуация меняется, и каждый должен иметь возможность в любое время редактировать документ.

В большинстве известных мне компаний «руководство по подготовке работников» (если таковое вообще есть) – это огромная папка с тремя кольцами, написанная лет десять назад. В ней содержится описание множества процедур, которыми никто не пользуется. Папка эта хранится в шкафу менеджера среднего звена под кубком, полученным в боулинге. В нашей компании это собрание коротких, простых онлайн-документов, которые развиваются вместе с нашим бизнесом. А когда какой-то документ теряет актуальность, что мы делаем? Правильно, мы его удаляем.

Цель записывания – не в том, чтобы записать все, а сделать это с такой же экономностью и элегантностью, как в хорошей программе. Скотт Амблер, пропагандист гибкой разработки, считает, что программисты должны не тратить массу времени на написание документации к своим программам, а делать ее всего лишь «достаточной, но минимальной» (Just Barely Good Enough – JBGE)[90]. Это не означает, что она должна быть неэффективной или «не очень хорошей», а наоборот – «максимально эффективной». То есть документация должна содержать столько информации, сколько большинство людей действительно готовы прочитать.

В духе JBGE я умолкаю.