Даже учитывая большую важность технических способностей для построения доверия, я убежден: главное, что вам необходимо извлечь из этой главы, — это осознание первостепенной важности способностей доверия. Чтобы лучше овладеть этими способностями, необходимо все время помнить обо всех составляющих их компонентах — таланте, установках, умениях, знаниях и стиле — и думать, на чем стоит сфокусировать усилия для наиболее эффективного развития своих способностей доверия. Спросите себя:

• насколько мне присущи от природы таланты, относящиеся к способностям доверия? Свойственны ли мне от природы цельность и добрые намерения? Естественно ли для меня стремление к взаимной выгоде? Можно ли сказать, что я естественным образом чувствую и делаю то, что создает доверие?

• каковы мои установки в этой области? Признаю ли я и уважаю ли я потребность в доверии? Стараюсь ли я действовать методами, способствующими построению доверия?

• есть ли у меня умения, необходимые для построения доверия? Способствует ли построению доверия мой способ взаимодействия с другими людьми?

• какими знаниями я обладаю в области создания, развития, распространения и восстановления доверия?

• внушает ли доверие мой стиль поведения и взаимодействия с другими людьми? Способствует ли мой стиль распространению доверия на других людей?

Погружение в эту книгу — наилучший акселератор развития ваших способностей доверия. По мере того, как вы будете обучаться создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие по принципу «изнутри наружу», вы будете поражены тем, насколько вырастут ваша надежность, внушающая доверие другим людям, ваша уверенность в себе и ваши результаты во всех областях жизни.

В декабре 1994 г. мне предложили занять должность президента и генерального директора Covey Leadership Center. В первую неделю у меня была трудная встреча с банком. Одна новость была хорошая: компания успешно создавала стоимость для клиентов, о чем говорил рост компании. Но была и плохая новость: мы до сих пор не сформировали нашу собственную бизнес-модель, о чем свидетельствовал недостаток прибыли и наличных средств.

Несмотря на потрясающий интеллектуальный капитал, замечательных сотрудников и удивительный рост, компания находилась в трудном финансовом положении. В течение 11 лет наши расходы превышали доходы. У нас не было привлеченного капитала, не было прибыли, не было ничего на счете в банке. Мы превысили кредиторскую задолженность, и наша кредитная линия иссякла. Отношение общей задолженности к чистым материальным активам составляло 223 к 1. По существу мы выросли из собственного бизнеса и практически исчерпали доверие банка. Банк требовал от нас личных гарантий и находился в процессе принятия решения о том, перекрыть ли нам кислород.

К счастью для нас и наших клиентов, он решил не делать этого.

За два с половиной года после этого совещания нам удалось создать надежную бизнес-модель, которая помогла увеличить стоимость компании с $2,4 млн до $160 млн. Наша прибьиь выросла на 1200 %. Срок погашения дебиторской задолженности сократился с 87 до 48 дней. Отношение общей задолженности к чистым материальным активам снизилось с 223 к 1 до менее чем 2 к 1. Теперь у нас был не только высокий темп роста, но и высокая прибыль.

Самое интересное в этом опыте заключалось в том, чтобы наблюдать, какое влияние эти результаты оказали на наши отношения с банкирами. Видя, как мы последовательно добиваемся намеченных целей в течение двух с половиной лет — производим, выполняем показатели, наращиваем прибыль и наличность, — они стали демонстрировать явный рост доверия к нам. Они раз за разом увеличивали нашу кредитную линию, они хотели давать нам все больший бизнес и готовы были рисковать.

Что заставило их больше доверять нам? Результаты!

Результаты имеют значение! Они важны для вашей способности создавать и поддерживать доверие. По словам Джека Уэлча, наличие результатов — это как «аттестат об эффективности» на вашем столе. Они дают вам власть. Они относят вас к категории успешных исполнителей. Без результатов у вас просто не будет необходимого влияния.

Вспомним нашу метафору дерева. Результаты — это плоды, весомая, зримая, измеримая конечная цель и продукт корней, ствола и ветвей. Наличие других трех основ при отсутствии результатов сравнимо с бесплодным деревом. Как бы ни были сильны эти три основы, они не смогут создать доверия. И они не смогут вселить уверенность, поскольку дерево не производит то, что должно было производить.

Вернемся к примеру с формированием доверия к эксперту-свидетелю в суде. Свидетель может быть честным человеком с массой дипломов, не имеющим скрытых планов. Но если у него нет убедительного послужного списка — солидной истории достижения результатов — его надежность и доверие к нему будут поставлены под вопрос, а ценность его свидетельствования существенно снизится.

Итак, без результатов у вас нет доверия. Как говорится в старой техасской поговорке: «Шляпа есть, а коров нет», или словами калифорнийских автогонщиков: «Шоу классное, но не едет». Люди не доверяют вам, потому что вы не доводите дело до конца. И спрятаться здесь негде: либо результат есть, либо его нет. У вас могут быть оправдания. У вас могут быть очень хорошие причины. Но в конечном итоге, если результата нет, то и доверия не будет. Вот так просто. И вот так жестко.

С другой стороны, если вы добиваетесь результатов, но при этом поступаетесь другими основами доверия — скажем, достигаете желаемых показателей нечестными способами или за счет других людей, — ваше производство не будет устойчивым и плоды не будут хорошими. У них будет плохой вкус. У них будет дурной запах. Снаружи они могут выглядеть хорошо, но внутри будут гнилыми, и это не будет создавать долгосрочного доверия. Вы просто не можете получать стабильный и качественный урожай, если результаты не связаны с корнями характера.

Это создает серьезную проблему для сегодняшних организаций. Как вы поступаете с сотрудником, который производит результат, но при этом попирает ценности компании? В GE практикуют подход, который иллюстрирует связь между «получением результатов» и «верностью ценностям», он предполагает четыре возможности. В GE считают: нетрудно понять, что делать с первой категорией людей, которые и достигают результатов, и живут согласно ценностям. Их нужно удерживать и продвигать. Ясно и что делать со второй категорией людей, не приносящих результатов и не следующих ценностям. Им надо дать уйти.

Сложнее иметь дело с другими двумя категориями. Тех, кто живет согласно ценностям, но не добивается результатов, можно обучить, развить или перевести на другие должности. Труднее всего иметь дело с теми, кто добивается высоких результатов, но не соответствует ценностям. Они достигают того, чего все хотят, но делают это, откровенно бросая вызов ценностям организации. В GE считают, что людей этой категории необходимо учить действовать в соответствии с ценностями компании или предложить им уйти, несмотря на их достижения. Если оставить их в компании, такими, какие они есть, это не только создаст нестабильность бизнеса, но и навредит организации, разрушая доверие.