Самоконтроль – еще одна трудность, с которой сталкиваются люксовые компании. Даже когда дела идут в гору, люксовые компании должны противостоять желанию расширить производство. Сочетание «высокая цена – маленький объем» (точная противоположность стратегии «низкая цена – большой объем», о которой мы говорили в начале главы) – первичная необходимость для люксовых товаров. Ограничение максимального объема производства – единственный способ сохранить эксклюзивность.

Когда американец Питер Шутц возглавил Porsche в 1980-е годы, он любил говорить, что «две машины Porsche на одной улице – это катастрофа». Видекинг, его преемник, придерживался схожего мнения, когда задал нам вопрос: «Сколько Porsche может вынести мир?». Это непростой вопрос, кстати. Но если компания хочет сохранить высокие цены, количество товара должно быть ограничено, а самоконтроль – обязателен, чтобы не выйти за оптимальные рамки продаж и не нанести ущерб своему люксовому положению.

Объем производства Ferrari достиг максимума в 2012 году. Компания продала 7318 машин, это не слишком много для автопрома. Если поделить на это число доход Ferrari $3,24 млрд, получится средняя цена $442 732 за машину. Это дает примерное представление о ценах на Ferrari, хотя на самом деле цифры приблизительные. Ferrari также получает доход с обслуживания и продажи запчастей, так что общий доход состоит не только из продажи машин. В любом случае $400 000 за машину – заоблачная цифра. Porsche продала 143 096 машин в 2012 году, встав в один ряд с автомобильным гигантом Ferrari.[105] «Средняя цена» Porsche, судя по общему доходу компании, чуть больше $93 000, то есть высокая, но сразу видно, что клиенты Ferrari находятся на совершенно другом уровне.

Lacoste – вероятно, самый известный пример некогда дорогого бренда, который пал жертвой «массификации», деградации эксклюзивности до статуса массового бренда. Нечто похожее произошло несколько десятков лет назад с компанией Schwarze Rose («Черная роза»), которая шила рубашки. В 1950-е годы Opel, которая принадлежит General Motors, занимала прочное положение в люксовом сегменте благодаря своим моделям Admiral и Kapitän. Спад начался в 1962 году с выходом на массовый рынок модели Kadett. К концу 1980-х годов Simon-Kucher & Partners проанализировали, есть ли у Opel шансы вернуться в верхний сегмент рынка. Оказалось, что шансов мало, поэтому компания General Motors последовала нашей рекомендации и приобрела шведский бренд Saab, занимавший в то время выгодное положение. Однако General Motors не удалось позиционировать Saab в верхнем сегменте рынка, поэтому его продали в 2010 году голландской компании, которая перепродала Saab китайскому автопроизводителю Geely в 2012 году.

Итак, перечислим рекомендации для ценообразования люксовых товаров.

Если вас интересует, какая ценовая стратегия из тех, что мы рассмотрели в этой главе, – низкие цены, премиальные цены и люксовые цены, – самая многообещающая, я отвечу, что все они сопряжены с определенными трудностями. Как мы видели, компания может добиться удивительного успеха или потерпеть неудачу с любой из этих стратегий. Так что не существует верной или неверной стратегии.

Ценовое позиционирование, о котором мы говорили, отражает разный тип покупателей на конкретном рынке. На каждом рынке можно найти потребителей, казалось бы, с неограниченной покупательной способностью и в то же время требующих соблюдения высочайших стандартов. Если товар отвечает этим стандартам, потребители готовы заплатить очень высокую цену. Клиенты «среднего класса» взвешивают соотношение между ценностью и ценой. Они требовательны к стандартам и могут позволить себе премиальные товары, но не потянут товары класса «люкс». На нижнем конце ценовой шкалы можно найти очень бережливых покупателей, которые сто раз подумают, прежде чем потратят деньги. Эти потребители довольствуются приемлемым стабильным качеством и ищут самые низкие цены, чтобы не превышать свой бюджет. Покупательная способность ограничена еще больше в самых бедных странах мира. Здесь задача заключается в том, чтобы предложить минимально приемлемое качество товара по сверхнизкой цене.

Конечно, клиенты не всегда распределяются по нишам, по конкретным сегментам на каждом рынке. Так называемые потребители-гибриды появляются все чаще. Они покупают продукты с большими скидками, чтобы позволить себе поужинать в третьеразрядном ресторане. Для определения оптимальных цен компания должна учитывать поведение и таких потребителей, если, конечно, их достаточно много для этого.

Торговля в каждом из этих сегментов имеет свои особенности и предъявляет менеджерам определенные требования. Навыки и личные характеристики, которые подходят для работы в компании одного ценового сегмента, могут стать препятствием для работы в другой ценовой категории. Продажа люксовых товаров требует высочайшего уровня компетенции в дизайне, качестве и обслуживании, а также способности поддерживать определенный имидж и стандарты, касающиеся всех аспектов бизнеса. Это, в свою очередь, требует определенной корпоративной культуры. Умение контролировать расходы, к примеру, не принесет успеха в этом ценовом сегменте.