В ситуации, когда имеют место непредвиденные обстоятельства, а инвестиции и прочие действия подрядчика влияют на реальный уровень производственных затрат, но не являются определяющими факторами, наиболее эффективным для покупателя является выбор поощрительных контрактов. Данные контракты 1) мотивируют подрядчика проводить меры по уменьшению своих затрат; 2) предоставляют подрядчику своеобразную страховку от влияния разнообразных внешних факторов. Следующий пример описывает поощрительный контракт, в котором качество исполнения может быть без затруднений измерено в денежной форме.

Насколько затратно управление поощрительным контрактом? На первый взгляд, управление контрактом, в описанном примере 4.3, не составляет никакого труда. И закупщик, и подрядчик нуждаются всего в одном элементе информации: фактической стоимости аренды. Тем не менее во многих ситуациях, особенно когда механизм стимулирования основан на разнице между реальными и прогнозируемыми издержками, на подрядчика ложится вся ответственность по предоставлению точной бухгалтерской информации по реализованным производственным затратам, а на закупщика – измерение уровня качества исполнения контракта.

Данная информация необходима для вычисления стимулирующего компонента или комиссии, оговоренной в контракте. Все дорогостоящие действия, связанные с управлением поощрительным контрактом, представляют собой, по существу, трансакционные издержки. Значительные трансакционные издержки снижают эффективность и выполнимость поощрительных контрактов. Если ожидаемая отдача от использования поощрительного контракта, в частности, эффективного распределения рисков между сторонами, ниже объема трансакционных издержек, то закупщику может быть значительно выгодней применить иной тип стимулирующих механизмов, более простой и удобный в управлении – контракт с фиксированной ценой. Хотя контракт с фиксированной ценой полностью перекладывает закупочные риски на подрядчика, он позволяет закупщику не обращать внимания на возможные несоответствия между прогнозируемыми и реальными производственными издержками, а также требует лишь минимального количества собираемой закупщиком информации.

Кроме того, отсутствие надежных бухгалтерских расчетов также может повлиять на эффективность поощрительных контрактов, особенно при их использовании в странах, отличающихся низкими стандартами ведения бухгалтерского учета и аудита. Традиционно аудиторские компании возникли как рыночные институты, целью которых стало подтверждение надежности бухгалтерской отчетности рассматриваемых компаний. Вместе с тем с недавних пор стало ясно, что достоверность аудиторских отчетов может быть поставлена под вопрос, когда аудиторская компания является заинтересованным лицом по отношению к фирме, в которой проводится проверка. Ненадежная бухгалтерская информация может вынудить закупщика выбрать контракт с фиксированной ценой, так как он не зависит от информации, предоставляемой подрядчиком.

Важным вопросом, касающимся поощрительных контрактов, является определение ключевых аспектов и переменных, в соответствии с которыми создается стимулирующий механизм. Как правило, закупщик должен использовать в базе мотивации стимулы, поддающиеся измерению, в различных аспектах деятельности подрядчика по исполнению задач, оговоренных в контракте[109].

Закупочные контракты, как правило, включают в себя множество разнородных заданий, и прилагаемые подрядчиком усилия по оптимизации одних параметров деятельности могут быть более надежно измерены (благодаря более низкой внешней неопределенности), чем другие параметры контракта. Таким образом, аналогичный поощрительный контракт может иметь совершенно разное влияние на различные направления действий подрядчика[110]. Эффективный поощрительный контракт предусматривает большее значение для лучше измеримых стимулирующих факторов; соответственно, стимулирующий механизм, рассчитанный на трудноизмеримые действия подрядчика, будет менее эффективен. Непосредственным следствием сказанного является то, что подрядчик может концентрировать свои усилия на действиях, которые легче измерить и на которые рассчитан стимулирующий механизм контракта. При этом другие действия по оптимизации качества, которые сложнее отследить, могут быть оставлены без внимания, несмотря на их потенциальную значимость для покупателя.

Возьмем, к примеру, контракт на закупку компьютеров с сопутствующими услугами технической поддержки и обслуживания. Усилия, затраченные на доставку товара, сильнее повлияют на общее качество исполнения, чем усилия, вложенные в обслуживание. Бóльшие усилия, вложенные в повышение качества технического обслуживания, могут принести меньший результат в плане общего качества контракта, чем меры по оптимизации поставки компьютеров, так как в первом случае подрядчик может потратить много времени на решение (или поиски решения) определенных технических проблем, а неподготовленные и, возможно, малоэффективные действия могут повредить аппаратуре.