Сегодня западные экономики переживают переломный момент. Компании в этих странах осознали наконец, насколько важно быть конкурентоспособным и тратить на это совсем незначительные деньги. Более того, основная часть такой работы не требует глубокого и проницательного размышления. Хотите узнать, чем должна обладать команда для того, чтобы показывать блестящие результаты? Педагог-теоретик и писатель Марк Браун выделил три фактора, которые определяют успех любого коллектива. Первый из них – интеллект и знания, накапливающиеся с годами. Они играют очень важную роль в успешности коллектива, хотя иногда могут стать серьезным препятствием для развития, если к ним начнут прибегать слишком часто. Другими словами, сначала в вашей компании или организации говорят: «Мы поступаем (поступали) так всегда», а потом начинают говорить: «Мы будем поступать так всегда».

Знания без энергии и определенных обязательств перед командой будут бессмысленны, поэтому эти два показателя формируют второй фактор, который позволяет применять накопленные знания и развитый интеллект для работы с внешним миром. Постепенно мы подошли к третьему фактору, которому посвящена настоящая глава, – нововведениям и креативному подходу к работе. Пока ваша команда пытается найти способы работы, которые сэкономят деньги, ей стоит обратить свое внимание на то, насколько в ней развита новаторская жилка. Именно это качество сможет уберечь коллектив от «вымирания».

Командам просто необходимо думать креативно. Для некоторых из них креативное мышление – главный инструмент достижения успеха. Для остальных (к примеру, тех, которые занимаются административными обязанностями) такое мышление, конечно, необходимо, но не постоянно. Однако если команда не способна творчески мыслить в решающий момент, она может развалиться за считанные дни.

Эта глава поможет вашей команде мыслить более творчески при любых обстоятельствах.

Еще раз напоминаем вам: командам необходимо думать креативно не только для того, чтобы решать проблемы, но и для того, чтобы извлекать максимальную пользу из своих и чужих способностей. Именно поэтому в настоящей главе мы часто упоминаем о проблемах и возможностях команды.

Этот способ коллективной работы подвергся многочисленной критике – звучали даже предположения, что он абсолютно бессмыслен и не приносит никаких результатов. Однако командное рождение идей (так называемый мозговой штурм) не так плохо само по себе. Навредить способен разве что неудачно исполненный мозговой штурм. Современные исследования (смотрите раздел «Ссылки и благодарности») выявили две причины, по которым коллективное обсуждение может стать провальным.

1. Часто случается так, что, когда команда пытается придумать какую-нибудь абсолютно сумасшедшую идею, ей задают некий совершенно ненормальный абстрактный вопрос и в итоге констатируют: «Нет ничего хуже плохой идеи…» Большинству из нас сложно ответить на размытый вопрос – мы не любим неопределенностей и неточностей. Конечно, небольшая группа людей сможет справиться с такими вопросами, а значит, станет доминировать в мозговом штурме, но оставшаяся часть коллектива все же будет обескуражена и поэтому перестанет участвовать в обсуждении.

2. Команду просят придумать идею на основе имеющихся у нее знаний и данных. В результате такая идея становится повторением того, что уже было предложено ранее. А все из-за того, что коллективу пришлось работать в жестко установленных рамках, ограничивающих его свободу действий и мыслей. Идеи, созданные в таких условиях, вряд ли когда-нибудь станут прорывными.

Любой мозговой штурм начинается с того, что команда задает себе конкретный, четко сформулированный вопрос, который подлежит обсуждению. Она должна представить, что этот вопрос – ее противник, и положить его на лопатки.

Лучше всего задать сначала промежуточный вопрос, который позволит избежать неточностей и сэкономит время команды. Она отделит зерна от плевел и не станет работать над тем, что уже и так известно. Только не думайте, что мы призываем вашу команду работать на пределе своего коллективного воображения. Практически все сотрудники включаются в работу с самого начала, и, когда коллектив находится на пике своих творческих способностей, это же можно сказать и о каждом члене команды. В следующей части книги мы расскажем именно об этом процессе.

Таким вопросом может стать промежуточный вопрос, пример которого мы привели выше. Писатель и создатель креативного подхода к работе Кевин Койн совместно со своей исследовательской командой разработал двадцать один тип вопросов, которые, по их мнению, должны помочь коллективу в нелегком деле генерирования идей. Возможно, наиболее универсальный вопрос, позволяющий команде улучшить качество обслуживания своих клиентов, таков: «Что для наших клиентов представляет самую большую и неосознанную сложность, если они хотят пользоваться нашими услугами или продуктом?»

Сперва вы, конечно, подумаете, что этот вопрос может волновать только команду, занимающуюся обслуживанием клиентов. То есть, другими словами, он не имеет к вашему коллективу никакого отношения. Но подумайте об этом еще раз. Теперь представьте, что ваша команда обрабатывает счета на оплату или работает в департаменте ICT[9]. Так или иначе, она обслуживает других – частные лица, коллективы или отделы. А это значит, что команда всегда должна стремиться к тому, чтобы улучшить качество взаимодействия с теми, ради кого существует. Более того, у нее могут появиться интересные идеи, которые сформируют новаторское мышление, и все это благодаря правильным вопросам.

А теперь представьте себе, что вместо универсального вопроса вашей команде задали следующий: «Как мы можем улучшить качество обслуживания наших клиентов?» Согласитесь, что этот вопрос более размытый и менее определенный, чем первый. После него как из рога изобилия посыпятся абсолютно сумасшедшие идеи, хотя справедливости ради стоит отметить, что на этом этапе любая идея хороша (одно из правил традиционного мозгового штурма). Вряд ли ваша команда ответит на этот вопрос с той же легкостью, что и на первый.

Педагог-психолог Гай Клакстон и другие специалисты в этой области предположили, что человек, которого заставляют думать, вряд ли сможет показать высокие результаты. Поэтому Клакстон выступил в защиту того, что сам назвал «медленным думаньем». Вспомните ситуации, когда в вашей голове рождались гениальные идеи. Скорее всего, в этот момент вы не обдумывали проблему так усиленно, как обычно, а просто держали ее в голове на втором плане. Такое обдумывание проблемы мы назвали непринужденным. Именно поэтому, находясь в душе или гуляя по улице, то есть в неофициальной обстановке, мы неожиданно находим решение проблемы со словом «эврика» на губах. Мозг человека работает даже тогда, когда он не осознает этого.