– А какие уловки в переговорах вы считаете проявлением влияния?

Д. Н.:В действительности любые уловки могут быть проявлением влияния, если вы их применяете не только в своих интересах, но и в интересах другой стороны, например когда хотите формировать создание твердых договоренностей, учитывая интересы обеих сторон. Тем не менее хорошей уловкой является метод так называемых «красных слонов». Этот метод предполагает, что в проект соглашения вы закладываете три вида условий: третьестепенные, второстепенные и первостепенные. Первые вы отстаиваете большую часть переговоров, первые 2 часа, и с тяжелым боем сдаете, вторые вы обсуждаете почти так же интенсивно, как и первые, около полутора часов, но постепенно уступаете, а первостепенные – принципиальные – вы не отдаете ни в коем случае. Главное заключается в том, чтобы отвлечь внимание партнеров от наиболее важных, последних условий и получить их в любом случае в качестве финального бонуса, полностью вымотав партнера.

– Вы могли бы привести пример других уловок с целью оказания влияния в общих интересах сторон?

Д. Н.:Разумеется. Давайте вспомним разгар схлынувшего финансового кризиса. Инжиниринговая компания в период большого экономического спада оказалась перед дилеммой: сокращать персонал или сокращать фонд оплаты труда. Естественно, что уменьшение зарплат противоречило интересам персонала, а сохранение зарплат на прежнем уровне – интересам работодателя. В переговорах с персоналом была избрана стратегия «Выбор без выбора». Сотрудникам были предложены альтернативы: либо согласиться на двукратное снижение зарплат с сохранением распорядка сорокачасовой трудовой недели, либо выход на трехдневную рабочую неделю с пропорциональным снижением зарплат. Естественно, коллектив выбрал второй вариант как менее убыточный и более свободный. Таким образом, были учтены интересы всех сторон: работодатель уменьшил затраты и сохранил команду, а коллектив сохранил рабочие места и высвободил время для дополнительного заработка на период сложной экономической ситуации. Эта стратегия применима и наоборот. Например, если профсоюз готов договариваться, он может предложить работодателю два варианта: тот, который нужен ему, и другой – еще хуже первого для работодателя. Тогда у работодателя будет возможность «сохранить лицо», оставляя решающее слово по выбору варианта за собой. Другое дело, что это управляемый выбор, который подготовлен другой стороной.

– Какие психологические нюансы ведения переговоров существуют: на чем нужно делать акцент, когда аргументы партнеров неочевидны и нужно понять, истинны ли суждения и нет ли «блефа» оппонентов, который может повлечь за собой неверные решения?

Д. Н.:Очень важно уметь читать язык жестов. Если партнер скрещивает руки на груди, отклоняется от вас в ходе переговоров, скорее всего, вы высказываете спорные тезисы и он с вами не согласен. Тогда нужно делать акцент на тезисы, не вызывающие сомнения, постепенно подводя оппонента к собственной точке зрения. Что касается блефа в переговорах – его можно выявить, также основываясь на языке жестов. Например, если партнер приводит данные, которые невозможно проверить, он может выдать неправду, прикасаясь к носу или к мочке уха. Тело не врет, главное – уметь читать его знаки. Особенно важно обращать внимание на делегацию оппонентов, скорее всего, сигналы блефа вы найдете не у главного переговорщика, а у представителей его команды, которые невольно выдадут его ложь.

– На что важно обращать внимание при подготовке и ведении переговорного процесса?

Д. Н.:Принципиально переговоры включают несколько основных составляющих:

Во-первых, установление контакта сторон, эмоциональное расположение оппонентов с целью достижения результата на ваших условиях. На этом этапе рекомендуется четко формулировать вашу цель на переговорах. Как правило, в переговорах одерживает верх тот, кто первый озвучивает свою точку зрения на проблему и дает ее экономическое обоснование. Это как в шахматах – белые начинают и выигрывают. Конечно, может выиграть и вторая сторона, но изначально с психологической точки зрения шансы у нее чуть меньше.

Кроме этого, ни в коем случае нельзя заявлять одну и только одну позицию в переговорах, обязательно нужно предлагать альтернативные решения и демонстрировать готовность идти на уступки оппоненту.

При этом заранее надо понимать, на какие уступки вы готовы пойти, и изначально озвучиваемая цель не должна быть вашей крайней точкой переговоров.

Во-вторых, осуществляется выяснение позиций оппонентов в переговорах. Задавая вопросы, вы сможете предвосхитить аргументы другой стороны и правильно подобрать технологию контраргументации и ответов на возражения. Выяснение позиций оппонентов (особенно в условиях впервые проводимых переговоров) необходимо начинать с обоснованного вопроса. Например: «Для того чтобы нам с вами прийти к общему знаменателю, разрешите, я уточню ряд моментов». Затем с согласия оппонентов с помощью вопросов вы можете управлять ходом переговоров. И здесь помогут такие вопросы, как:

«С чем связаны ваши требования по... (интересующему вопросу)?»

«Насколько вы готовы договариваться?» Ключевой вопрос, который может предрешить исход переговоров: «Что нам с вами необходимо сделать для того, чтобы (допустим) обеспечить индексацию заработной платы на данном этапе?»

– Иными словами, мы не спрашиваем, согласна или нет другая сторона, а спрашиваем, что надо предпринять для решения вопроса?

Д. Н.:Да, тем самым мы устанавливаем плацдарм для решения вопроса на наших условиях, демонстрируя готовность идти навстречу работодателю по непринципиальным позициям. Нужно быть всегда готовым заплатить за ваш результат в переговорах какими-либо уступками, не меняющими кардинально вашу цель.

В-третьих, особое внимание необходимо обратить на подготовку аргументации. Всегда важно показывать оппонентам выгоды от принятия решений на ваших условиях, начиная от стабилизации социально-психологического климата и заканчивая перспективой роста производительности труда. При этом, разговаривая с представителями интересов работодателей, необходимо уметь оперировать стоимостными показателями (себестоимость, прибыль, рентабельность), чтобы общаться «на одном языке»; знать, какова стоимость ваших требований (увеличение социальных льгот, увеличение размера тарифной ставки 1-го разряда, увеличение доли постоянной части оплаты труда и т. п.) и насколько может сегодня позволить себе работодатель реализацию данных требований.

– Сложные переговоры рано или поздно повлекут за собой возникновение возражений. Как правильно переубедить принципиального партнера, готового на все для достижения своих целей в переговорах?

Д. Н.:В работе с возражениями на этапе контраргументации также существует несколько ключевых шагов. Первое: необходимо уметь смягчать любое возражение. Например, на возражение, связанное с ухудшением конъюнктуры рынка, падением спроса, можно ответить смягчающей фразой: «Если я вас правильно понял, динамика спроса на продукцию предприятия вызывает у вас сомнения в возможности увеличить ФОТ?» Дальше продолжаем: «Да, с одной стороны, оплата труда – это ключевая и наиболее управляемая статья себестоимости, на которой можно сэкономить. И все же давайте взглянем на это с другой стороны: низкая мотивация коллектива способна повлечь за собой еще более отрицательные экономические последствия и сказаться на доходности предприятия». И здесь уже можно переходить к формулировке конкретных предложений для создания договоренностей с оппонентами.