— передачу результатов научно-технической деятельности, доработанных до 8–9 уровня TRL, через систему заказов в могучую промышленность Германии (точнее, Германии — Бенилюкса — Швейцарии — Австрии), дающую доступ к колоссальной области применения новых продуктов.

Не у всех стран, у которых есть наука и динамичный средний сектор, есть такой потребитель новых технологий, как эта немецкая промышленность. В таком случае её роль мог бы исполнять государственная монополия, пользуясь критерием социальной экономии труда. И теперь, когда мы вышли через понятие совокупного работника на осознание нового типа государства, которое в условиях государственно-монополистического капитализма и цифровой трансформации способно перейти к исполнению роли агента социально-экономического развития общества в целом, мы можем в окончательном виде сформулировать зависящие работы от этого формирующегося государства факторы социально-экономической эффективности планов и проектов развития. Ниже в этой главе они будут выражены в формулах (10) и (12), в которых выражены результаты наших последующих рассуждений.

4. Особенности управления проектами замены потребительных стоимостей новыми

Инновационные проекты, в которых создаются новые потребительные стоимости, являются наиболее комплексными. Если проекты по разработке и внедрению новых средств труда зачастую являются планомерно управляемым процессом, а проекты в системе обучения по сути являются их составляющей, то здесь мы имеем дело с максимальным влиянием на общество в целом. А не просто с планомерной работой системы заказов. Соответственно, здесь нужна максимальная гибкость в управлении, поскольку реальное влияние будет наименее прогнозируемым. Вот как Виктор Орловский описывает препятствия для инновационных проектов в относительно крупных компаниях[111]:

«…1. Традиционные компании оценивают свои достижения через призму достижений конкурентов и ставят задачу — догнать и обогнать их. Те, кто уже занимает монопольное положение на рынке, «роют окопы»… Внутри такие компании построены так, чтобы сбалансировать интересы разных подразделений, разных лиц внутри этой организации, разных стейкхолдеров.

2. Сотрудники чаще говорят «нет», чем «да»…Крупные компании празднуют и поощряют победы, а не поражения …Но если перед вами и правда сверхамбициозные цели, то праздновать и поощрять нужно не победы, а попытки совершить прорыв.

3. Менеджеры среднего звена создают задачи для собственного роста. … формируют себе задачи, борются за место стратегически важных руководителей и конкурируют друг с другом за ресурсы…Это классический пример, когда «хвост виляет собакой».

4. Интересы своего подразделения всегда стоят выше интересов всей организации в целом. … Это порождает внутреннюю конкуренцию, которая разрушает ценность компании, не даёт ей двигаться вперёд.»

Перечисленные В. Орловским проблемы крупных организаций (а таковыми здесь мы можем считать любые, где существует средний уровень управления) показывают, почему все преимущества монополистического развития, связанные с их планомерным взаимодействием с обществом с целью создания социальной экономии труда, до сих пор в основном являются потенциальной возможностью, а результатом становятся чаще случайно. В этом нет ничего удивительного: средний уровень нужен для решения задачи управления крупными структурами, которые необходимы для концентрации ресурсов и получения эффекта от их массированного применения. Для взаимодействия же с обществом, тем более планомерного и подчинённого общественным интересам (экономии труда), нужны другие управленческие решения. И практика последних десятилетий показывает направление их отработки.

Стартапы являются широко распространённой формой организации инновационных проектов. Замечено, что несмотря на практику поддержки их создания в десятках стран в течение многих лет, их массовое успешное развитие характерно для немногих регионов. Это некоторые регионы США, в какой-то степени Израиль, Германия и Великобритания. В 2010‑х годах к ним добавился Китай. Стран же, регулярно выделяющих значительные средства на поддержку создания и развития стартапов, больше на порядок.

Отметим две существенных момента: во-первых, в перечисленных примерах стран с подходящими для успеха этой модели условиями существует большая венчурная индустрия, связанная при этом с ещё более мощной международной финансовой системой. Последняя нацелена на вложения в проекты, хорошо оцениваемые по стоимостным критериям. Во-вторых, примеры стабильного и малопродуктивного финансирования стартапов заметны в странах с сильным государственным сектором экономики. Прежде всего это страны Евросоюза — Франция, Швеция, некоторые другие. Такая же ситуация в России. Их рассматривают обычно как площадки для зарождения и отработки технологий, а для масштабирования стандартным шагом является переезд в первую группу стран.

5. Развязка узких мест в технологиях и авангардные структуры развития

Таким образом, существует группа стран, в которых государственный сектор экономики является развитой государственной монополией, но там не решена проблема организации инновационных проектов, которые развивают их самих (их собственные экономики), а не чужие. То есть амбициозные таланты концентрируются на проектах, эффективных лишь по стоимостным критериям. Благодаря этому они получают ресурсы от международной финансовой системы и работают в конечном итоге на благосостояние чужих стран. Такова реальная расплата за неумение направить их усилия на достижение целей собственной страны. На создание новых благ, основанных на достижениях научно-технического прогресса, и за счёт обеспечения широкого к ним доступа достигать социальной экономии труда — то есть делать собственную экономику более эффективной.

Какие же задачи нужно решить, чтобы стартапы не прыгали из страны в страну, реализуя различные уровни TRL в разных местах? (1–2 уровни — в России, 3–4 — в Финляндии, 5–7 — в Германии, 8–9 — в США)?

Во-первых, в странах со значительным высокотехнологичным госсектором и незначительным венчурным капиталом, стартапы следует поддерживать, осознавая, что основную добавленную стоимость они будут производить в других странах, но это позволит организовать технологическую кооперацию, которая даст развязывать какие-то собственные «узкие места» в технологиях. То есть критерием поддержки здесь нужно делать условие технологического обмена.

Во-вторых, нужен новый класс поддерживаемых структур, которые чем-то могут напоминать в зародышевой стадии продуктовые стартапы, но сильно от них отличаться в итоге. Это не стартапы в узком смысле (то есть предприятия, создаваемые под доводку до TRL 9 конкретного продукта), а авангардные структуры развития, которые способны вырасти в отраслевые НИИ — вот что следует поддерживать выделением государственных ресурсов. Переходы с одного уровня TRL на следующий должны быть обеспечен ресурсами. При этом самыми плохо обеспеченными уровнями заслуженно считаются уровни примерно с 4 по 7 (не только в России, во всем мире эти уровни называют «долиной смерти» инновационных проектов). В СССР эти функции исполняли отраслевые НИИ. Сегодня это может быть и частная компания, и инновационный консорциум, и стартап-студия. Поэтому мы все это объединяем термином «авангардные структуры развития». А 8–9 уровни должны происходить в государственной монополии как конечном заказчике всего проекта.

Авангардные структуры развития — организации, работающие на 4–7 уровнях TRL. Организационно могут быть воплощены как отраслевые НИИ, технологические компании, инновационные консорциумы, стартап-студии. Имеют свою специфику в управлении и мотивационных принципах.

Принципы