Военно-воздушным силам, на которые возложили задачу обеспечения глобального господства в воздухе, требовался скоростной летательный аппарат, способный превзойти по скорости маневра любые самолеты противника как на данный момент, так и в будущем. Кроме того, он должен был быть оснащен стелс-технологиями: радиопоглощающими материалами и приспособлениями, которые сделали бы его малозаметным для радаров, а значит, помогли бы более успешно избегать вражеских ракет и самолетов. Аппараты, приобретаемые двумя другими ведомствами, такими свойствами не обладали, а потому не интересовали ВВС.

Выводы о «неизученных» неклиентах сделали JSF весьма многообещающим проектом. Предстояло создать летательный аппарат в трех разных видах, при этом все детали должны были совпадать на 70 %. Одновременно требовалось устранить (или снизить значимость) всех других факторов, очевидных для каждого ведомства, но при этом не представляющих сколько-нибудь значительную ценность (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2

Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF

JSF обнаружила, что, несмотря на большое количество ключевых факторов конкуренции, решающими являются лишь некоторые из них (заштрихованы серым)

Ожидалось, что стоимость одного самолета, разработанного JSF, составит треть от обычной. Самолет (сегодня он известен как F-35) обещал превзойти лучшие аппараты всех трех ведомств: F-16 ВВС, реактивного AV-8B Harrier морской пехоты и F-18 ВМС.

Сконцентрировавшись на ключевых факторах и отбросив или снизив значение всех остальных в трех доминирующих областях кастомизации, а именно в дизайне, вооружении и способности выполнять конкретную миссию, программа JSF смогла предложить превосходный военный самолет, одновременно снизив издержки на его производство. Кроме того, создание одного самолета вместо трех позволило дополнительно снизить стоимость его изготовления.

Осенью 2001 года Lockheed Martin, обойдя компанию Boeing, получила контракт на создание JSF на сумму в 200 млрд долларов – это крупнейший военный контракт в истории. Пентагон был уверен, что программу ждет несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета F-35 характеризуется беспрецедентной ценностью и низкими издержками, но и – что не менее важно – благодаря поддержке, полученной от всех трех оборонных ведомств{56}.

Несмотря на то что концепцию и прототип F-35 встретили хорошо, настолько масштабный и сложный проект всегда будет сталкиваться с серьезными трудностями в реализации: нужно усвоить множество уроков, поэтому мы вернемся к этому вопросу и рассмотрим проблемы реализации проекта отдельно в главе 8. В конце концов, производительность – вопрос не только креативной концепции, но и хорошей реализации{57}.

Нет правила, позволяющего быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на ярусе неклиентов, способном обеспечить наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, есть ли что-то общее у всех трех ярусов неклиентов. Так можно увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно: стремиться к максимально широкому охвату.

Естественная стратегия многих компаний состоит в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, если вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, но таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и формирующий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить, правильно или неправильно концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направлениям. Для увеличения размеров вашего голубого океана мы предлагаем при формулировании будущих стратегий выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуться к эксплуатированию различий среди имеющихся клиентов. Но помните, что, совершая подобный стратегический шаг, в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут неклиентов, предложив им инновацию ценности, многие из ваших клиентов решат последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о различиях ради получения выгоды.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим преимуществом, чтобы получить устойчивый, выигрышный для обеих сторон результат. В следующей главе мы расскажем о том, как построить жизнеспособную бизнес-модель, которая будет создавать и поддерживать прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.

Мы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует будущую стратегию голубого океана. Мы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача – создать устойчивую бизнес-модель, с тем чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Эта задача подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдению правильной стратегической последовательности.