В любом учебнике по конфликтологии можно найти заявление, что конфликты полезны, что они выполняют не только негативные, но и позитивные функции, такие как:

– информационно-познавательная. В самом деле, любой конфликт сигнализирует руководителю о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов;

– интегративная. Казалось бы, мы имеем дело с парадоксом: конфликт способствует интеграции, объединению людей, но в действительности конфликт сплачивает людей… против другой группы или человека в этой же компании. Проще говоря, «против кого дружим?»;

– стимулирования адаптации к изменяющейся среде. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Новое часто завоевывает себе место под солнцем с боями. Конфликты меняют организацию. Но в какую сторону?

И так далее. Можно придумать много таких функций: катарсисно-очищающая, динамично-адаптирующая, сексуально-омолаживающая и т. п.

Все это так, но, по большому счету, эти моменты никак не могут зачеркнуть деструктивной функции конфликта, функции, которая бьет по самому дорогому, что есть у собственника компании, – ее прибыльности!

Собственник, генеральный директор коммерческой организации выстраивает или пытается выстроить совершенную бизнес-машину, приносящую прибыль. Основу этой машины составляют ее работники, люди, которые приходят в организацию каждый со своими целями и желаниями. Руководство направляет их усилия в одну сторону, к стратегической цели – светлому будущему компании.

Все для победы! Организация дышит, как единый организм, и тут начинается он – КОНФЛИКТ. Конфликт всегда забирает на себя часть энергии компании и снижает ее эффективность, он пожирает время и силы людей и, соответственно, прибыль компании. Конфликт характеризуется склонностью к разрастанию и, как торнадо, может со временем набирать разрушающую силу, вплоть до гибели компании. Люди, затевающие конфликты в организации, наносят ей прямой экономический вред. На первое место ставятся личные интересы, и… бизнес-команда разваливается. То, что создавалось годами, рассыпается на глазах. И что же происходит? Люди, которые заключают миллионные сделки, профессиональные переговорщики, которые могут договориться с чиновниками, бандитами, конкурентами, оказываются втянутыми в долгие свары, и почему-то все их навыки переговорщиков растворяются в воздухе, как дым! Со своим ближайшим партнером они забывают все приемы, стратегии и месяцами не могут договориться.

Из-за чего же разгораются конфликты в организации? Основных причин две: это борьба за ресурс или виденье своего статуса в компании. А вот эскалация конфликта – это прямой признак потери контроля над процессами, происходящими в организации, со стороны руководства. А что если само руководство служит источником конфликтов? Существует несколько уровней конфликта в организации.

Взаимодействие на уровне «Собственник – семья собственника»

Оп-па! Вот мы и добрались до запретной темы, которая всем известна, но никогда не проговаривается, не обсуждается. Как семья собственника влияет на развитие его компании и процессы, происходящие в ней? А она влияет, и очень сильно. У каждого из нас есть история о том, как любовница, жена, брат, любимая собачка (ненужное вычеркнуть) собственника бизнеса кардинально меняли существование компании любого размера.

Так как причину резкого изменения поведения в этом случае собственник не объясняет ключевым руководителям, а обсуждать решения владельца компании открыто нельзя, то топ-менеджеры ищут причину и «находят» ее в «неправильной» деятельности своих коллег – их-то критиковать можно. И между руководителями разгорается конфликт, спровоцированный самим собственником. И сколько бы они ни разговаривали друг с другом, ни к чему это не приведет, так как причина конфронтации лежит за пределами переговорной системы. Семья собственника влияет на принятие им ключевых решений по деятельности компании.

В своей практике я наблюдал картину, как жена собственника большой производственной компании активно влияла на разработку рекламной политики, отталкиваясь только от своих недалеких представлений, что такое реклама, и наличия определенного пакета акций предприятия. Директора структурных подразделений, видя, как их выстроенная, продуманная, профессиональная стратегия ломается одним движением ресниц, были на грани членовредительства, но сделать ничего не могли, ибо еще в давние времена в русском народе бытовала поговорка: «ночная кукушка дневную перекукует».

Взаимодействие на уровне «Собственник – собственник»

Уж сколько фильмов и книг написано на эту тему, обсуждать ее – неблагодарное занятие, ибо чаще всего конфликты на этом уровне возникают из-за сущей ерунды: как поделить… ну, впрочем, пытливый читатель легко закончит данное предложение. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться между собой, а с точки зрения теории систем, законам которой подчиняется организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров легко находит свое отражение на уровне рядовой продавец – клиент.

Источник конфликта на уровне взаимодействия «Образ главного руководителя (собственника) и наемных топ-менеджеров»

Помните вой шакала из мультика «Маугли»: «Акела промахнулся!», и как моментально конфликт в волчьей стае достиг своего пика? Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании своих подчиненных. Образ, который позволяет ему эффективно управлять ими и добиваться результата. Каждый день он по кирпичику выстраивает его, деспот на работе и мягкий и пушистый в семье. Образ мудрого руководителя, который знает все и вся, транслируется сверху вниз и позволяет управлять на расстоянии. И одно упоминание, что сам Генеральный может сегодня зайти в твой кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа руководства – эта часть работы по формированию лояльности сотрудников.

Разрушение этого образа приводит к потере у подчиненных веры в светлое будущее компании, что моментально выносит на первый план личные цели и интересы и, соответственно, приводит к их столкновению и эскалации конфликта.

Ну и, конечно, взаимодействие на уровне топ-менеджеров, которые, приходя в организацию, преследуют свои цели, и эти цели могут отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру, личный успех, они думают в формате победителей, и, если нет единого стратегического виденья будущего, нет управленческой команды. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту руководителей, а потом переносится на рядовых исполнителей.

Классический пример: когда на постсоветское производство приходит молодой топ-менеджер с бизнес-образованием, конфликт между ним и руководителями советской школы возникает моментально. Молодой лидер активно внедряет изменения, вербует своих сторонников и… встречает сопротивление со стороны других руководителей. Компания воюет уже не за рынок, не с конкурентами, а сама с собой.

80 % причин всех конфликтов в организации возникает на уровне «управленцы высшего звена – собственник», и лишь в единичных случаях их пытаются проговорить и как-то решить. Чаще эти моменты замалчиваются, скрываются в надежде, что конфликт решится сам собой.