«Прежде, чем вы подпишете этот контракт, я хочу спросить, уверены ли вы, что действительно хотите это сделать?»

«Да, я очень много думал об этом, и это, несомненно, имеет смысл».

Или:

«Это прекрасно, Джоан. Я высоко ценю ваш интерес, но у нас все еще осталось много проблем, которые нужно решить».

Теперь о тех мыслях, которые могут возникнуть у вас к этому моменту: «Минуточку, господин Кэмп, приемы, которые вы описали в этой и в предыдущей главе, позволяют получить как можно больше информации у противника, и в то же время дать как можно меньше информации самому. Что произойдет, если я столкнусь с противником, который тоже знает систему Джима Кэмпа?»

Я был бы счастлив, если бы это случилось! Такие переговоры развивались бы прекрасно. Обе стороны исходили бы из адекватных заявлений о миссии и ставили бы перед собой адекватные цели. Обе стороны выложили бы свои карты на стол уже в самом начале переговоров. Обе стороны быстро говорили бы «нет», а потом объясняли бы почему. Нам не приходилось бы прибегать к контрвопросам и «связкам», чтобы выпытывать информацию и получать конкретные ответы. Нам не понадобилось бы «травить леску», чтобы охладить эмоции кого-либо из участников. «Горючее» — это средства, позволяющие получить всю нужную информацию и обеспечить конструктивное развитие переговоров. Если оба противника обучены системе Кэмпа, такое развитие происходит почти само собой.

В моей системе термин «освобождать сознание» несет нагрузку на глаголе — части речи, обозначающей действие. На переговорах мы активно освобождаем свое сознание, чтобы создать пустое пространство в своем разуме. Благодаря этому наш разум очищается и готов воспринимать новую информацию, новые установки, новые эмоции и еще что угодно новое, чем противник вольно или невольно освещает наш путь. Только освободив сознание, мы можем ясно увидеть, что в действительности происходит на этих переговорах — что на самом деле ими движет, в чем противник на самом деле нуждается.

Освобождение сознания — основной поведенческий навык, который вам придется тренировать снова, снова и снова: чтобы переговоры были успешными, это должно стать привычкой. Чтобы научиться освобождать сознание, вам, возможно, придется избавиться от некоторых привычек, которые вы можете считать полезными, но которые гораздо более вредны, чем вы можете себе представить. Я уже останавливался на некоторых опасностях проявления нужды. Еще одна опасность любой нужды состоит в том, что она мешает освобождать сознание. Точно так же этому мешают страх услышать «нет» и страх потерпеть неудачу. Очевидно, стремление некоторых из нас «знать все» тоже мешает освобождать сознание, потому что, если мы все знаем, то зачем утруждать себя и слушать других?

Чтобы освободить сознание, от подобного негативного поведения необходимо отказаться. Как только мы научимся освобождать сознание, мы становимся настолько сосредоточенными и проницательными, что иногда буквально чувствуем, будто вышли из своего тела, отошли в угол и со стороны наблюдаем за собственными переговорами. Удивительное, пьянящее чувство.

Способность освобождать сознание непосредственно связана со способностью избавляться от ожиданий и предположений — это два крайне неприличных слова в моей системе ведения переговоров, настоящие табу. По своей природе мы, люди, переполнены ожиданиями и предположениями. На переговорах нужно научиться распознавать и устранять их, так как они могут сильно вам навредить.

Часто ли вам приходилось слышать от противника такие заявления:

«Ваше предложение выглядит очень привлекательно».

«Это именно то, что нам нужно».

«Превосходно».

«Давайте объединимся и доведем это дело до конца».

«Ребята, вы появились как раз вовремя. Вы нам нужны!»

«Как вы думаете, сможете ли вы поставить пять тысяч единиц продукции к следующему месяцу?»

«Ничего страшного, это можно исправить».

«Вы обратились как раз по адресу».

«Это великолепно и полностью соответствует тому, чего мы хотим достичь».

С помощью подобных заявлений — а их вариации бесконечны, и любой опытный деловой человек может засыпать вас ими до бровей, — противник вызывает у вас позитивные ожидания, заставляет надеяться, что сделка будет совершена. Если вы попадетесь на эту удочку, он тут же получит контроль над ситуацией и воспользуется всеми преимуществами этой позиции.

«Ваше предложение выглядит очень привлекательно». Когда новичок с другой стороны стола слышит такое заявление, он начинает мысленно считать свою прибыль, И тут противник наносит удар ниже пояса: «Какова ваша цена с учетом скидок?» Новичок произносит какие-то цифры, и вот он уже пойман на удочку противника на весь дальнейший период, если только он не ас в области переговоров. А он — не ас, иначе он не назвал бы цену на такой ранней стадии переговоров, еще до того, как получил хоть какую-то информацию. Подобное происходит сплошь и рядом.

Недавно я в качестве «играющего тренера» принимал участие в одних переговорах. Команда противника заявила, что хочет получить от нас самую низкую оптовую цену на партию в тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Все присутствующие на этих переговорах знали, что стартовая цена этой довольно дорогой штуковины около 1000 долларов за единицу. Противник сообщил моему клиенту, что, хотя он знает и других поставщиков этой продукции, на самом деле он хочет отдать весь заказ нам, потому что это даст ему возможность получить самую приемлемую цену. Что происходит, когда участник переговоров чует запах такого огромного заказа? Если мы неосмотрительны, первое, о чем мы думаем, — это сумма в 33 миллиона долларов. Даже с учетом значительных скидок, даже для большой транснациональной корпорации это серьезные деньги. Если компания создана недавно, заключить такую сделку было бы триумфом для любого участника переговоров. Если бы мы не были осмотрительны, наше сознание тут же было бы замутнено позитивными ожиданиями. И это именно то, чего в данном случае добивалась команда противника — создать у нас позитивные ожидания.

Теперь представим себе, что мы начали волноваться, позволили обвести себя вокруг пальца и немедленно предложили противнику самую низкую оптовую цену на партию в 33 000 единиц продукции в ожидании, что он ухватится за эти цифры, после обеда подпишет контракт, а вечером мы все вместе откроем шампанское. А теперь представьте себе, что он не ухватился за эти цифры, — а он за них наверняка не ухватится, потому что шампанское может подождать, а он играл в эту игру уже миллион раз. Вместо этого он возвращается после перерыва и объявляет, что решил распределить свой заказ между несколькими поставщиками. Кроме того, он ошибся в расчетах: оказалось, что ему нужно не 33 тысячи единиц продукции, а только 10 тысяч. При этом он хочет, чтобы мы продали ему только 3 тысячи единиц, но по той же невероятно привлекательной цене, на которую мы только что согласились, когда обсуждали заказ на партию, в десять раз большую. Кроме того, он тонко намекает, что будет очень разочарован, если мы не согласимся на эту цену, если мы скажем «нет».