Удивительно, но мне часто приходится замечать, что склонность использовать аргументы, совершенно непонятные клиенту, становится все более характерной для продавца по мере увеличения его торгового стажа.

Если еще пару лет назад рекламный агент хотя бы вскользь, но все-таки разъяснял рекламодателю, что полоса – это страница, то с каждым днем ему это все больше надоедает. И он начинает потихоньку кастрировать свою аргументацию. То есть начинает приводить доводы, не переводя их со своего товарного языка на общепринятый и не снабжая теми необходимыми комментариями, которыми он не брезговал еще вчера. Это было бы нормально, если бы этот агент работал с неизменной группой клиентуры. Но ведь каждый день он знакомится с новыми людьми, и они столь же нуждаются в его просветительских усилиях, сколь и те, с кем он имел дело два года назад. Еще через год такого «кастратора», все более урезающего свою аргументацию, понять будет просто невозможно…

Давайте не забывать о необходимости контролировать свою аргументацию на предмет ее доступности для потребителя!

Будьте оптимистом. Воодушевление!

Вот какое мы вводим новое правило – с чем-то таким недосказанным!

Спрашивается, зачем быть оптимистами и что означает это предельно лаконичное «Воодушевление!»?

Сейчас нужно вспомнить Уолтера Крайслера:

С чего начать? Есть только одно правило. Чтобы стать энтузиастом, действуйте с энтузиазмом.

– А сейчас коварное упражнение. Я дам каждому карточку с тем текстом, который я сейчас зачитал. Теперь ответьте на вопрос: какие слова в этом фрагменте самые важные?

– Возбуждение!

– Делаем бизнес!

– Энтузиазм!

– Удвоение доходов!

– Нет, утроение!

– Заразительность!

– Счастье!

Выслушав, бизнес-тренер предложит:

– Теперь у нас есть три минуты, и я попрошу вас выписать на отдельный лист только что названные ключевые слова.

И спустя три минуты тренер поинтересуется:

– Удалось?

И, важно надувая щеки, предложит аудитории:

– Давайте эти слова помнить всегда!

Момент мог бы быть комичным, если бы наши продавцы страдали от избытка воодушевления и энтузиазма. Но пока это не так, пусть росту воодушевления способствует хотя бы это странное упражнение…

Но, на мой взгляд, в рабочем оптимизме продавца есть и более важный плюс. Просто это состояние гораздо более гигиеничное, чем все возможные остальные.

Не очень просто найти хорошего и перспективного продавца. И трудно его обучить. Но еще труднее удержать и сберечь, ибо работа продавца нелегкая и очень вредная. Так вот, именно трудовой оптимизм позволит нашим продавцам не обрастать мозолями от постоянного соприкосновения с очень вредными людьми и задержит их за прилавком.

Разные компании по-разному обеспечивают поддержание оптимизма в своем персонале.

Иногда это зомбирование с помощью системы ритуалов и командных норм.

Иногда очень продуктивная система бонусов.

Иногда комплекс социальных условий и гарантий.

Иногда…

Перечислять варианты и их комбинации можно долго. Было бы интереснее, если бы мы называли имена конкретных компаний и описывали то, что они делают ради выполнения этих задач. Но наша работа не столько в управлении и воспитании своей рабочей группы, сколько в тренерской работе с персоналом и самостоятельной работе продавцов над собой. Поэтому примеры, которые мы разберем, будут несколько иного рода.

Я видел компании, где отношение продавцов к покупателям, сходное с отношением охотников к дичи, обеспечивало продуктивную атмосферу азарта. Но таких компаний, проживших долгую жизнь, я помню очень мало. Наверное, для длительной работы на такой философской платформе нужны либо удача, либо отличный продукт с продолжительной жизнью, либо неизвестные мне инструменты управления персоналом.

Гораздо больше компаний, в которых прилагают титанические усилия либо для создания атмосферы партнерства с клиентом, либо, по крайней мере, для создания такой иллюзии. И первое, и второе нелегко.

Однажды я зашел в один из киевских магазинчиков как раз на финальной вспышке конфликта. Точнее, то был не конфликт, а просто агрессия сложного клиента по отношению к довольно милой девчушке-продавщице. Когда покупатель хлопнул входной дверью, девчонка, сдерживая слезы, пошире открыла глаза и, захлопав ресницами, сказала, обращаясь к напарнице:

– Видела… такого?!..

Тут же из-за декоративной перегородки зала прозвучал бесстрастный голос с сильным акцентом:

– Доллар!

И девчонка заплакала. Ее напарница спохватилась и обернулась ко мне:

– Давайте я вам что-нибудь посоветую…

В начавшемся разговоре я шепотом поинтересовался:

– Это штрафы у вас по доллару?

Она стрельнула глазами на перегородку и тоже шепотом ответила:

– Да…

Итак, в магазине действовала система штрафов, каким-то образом связанная с обслуживанием клиентов. Но почему взыскание было наложено не в ходе конфликта и не немедленно после него, а лишь тогда, когда продавщица пожаловалась на клиента коллеге? Меня это заинтересовало, и я решил все узнать.

Поставленная задача не была для меня самой важной, потому встреча с хозяином магазина состоялась лишь спустя полгода. В разговоре, совершенно не связанном со случаем полугодичной давности, используя прием «А кстати», я осторожно попытался найти ответ на поставленный вопрос.

Директор долго не мог понять, что меня так озадачило. Когда же мне наконец удалось снабдить свой вопрос подробными и доходчивыми комментариями, он откинулся в кресле: