Наличие достоверных данных позволяет понять суть структурных усовершенствований и благоприятных возможностей. Прежде чем внедрять переменное вознаграждение на основе показателей клиентоориентированности, нужно сформировать достоверные данные (см. главу 8) и разработать эффективную систему управления программой.

Топ-менеджеры компании могут использовать достоверные данные в качестве обоснования крупных инвестиций, или так называемых больших стратегических ставок. Анализ данных (см. главу 6) позволяет осуществлять структурные усовершенствования с уверенностью в их целесообразности. Кураторы программы пользуются своим влиянием, чтобы обеспечить всеобщую ответственность за изменение бизнес-процессов.

Время от времени наступают поворотные моменты, когда компании и ее руководству нужно сделать паузу:

• чтобы оценить прогресс на пути к достижению ключевых целей;

• проверить доходность крупных инвестиций;

• оценить эффективность постановки целей и бенчмаркинга;

• убедиться, что мотивация персонала и оплата труда соответствуют поставленным целям;

• проанализировать стратегию работы с клиентами и оценить статус выполнения программы для обеспечения непрерывного совершенствования.

Все эти действия поддерживают процесс разработки новых и улучшения существующих продуктов, а также обеспечивают успешную реализацию программы и преобразования в компании в целом.

Немного раньше в этой главе мы обсудили анализ точек контакта в компании Virgin Media. Теперь давайте рассмотрим эту тему в контексте общей «дорожной карты» компании.

Virgin Media предстояло внести много изменений в бизнес-процессы. В свое время она была образована посредством слияния трех разных компаний, у каждой из которых была своя культура, бизнес-модель и идентичность. Эти организации предлагали разные уровни обслуживания клиентов и использовали для этого разные подходы. Еще одна проблема была связана с тем, что Virgin Media работала на рынке, где клиенты с большим стажем не получают таких же привлекательных предложений, как новые.

С точки зрения лояльности клиентов первоначальные результаты оценки NPS в разных подразделениях Virgin Media существенно различались, а традиционные подходы к повышению удовлетворенности потребителей не обеспечивали согласованности действий руководителей и рядовых сотрудников компании. Тем не менее в компании решили продолжать работу с программой Net Promoter. Давайте проанализируем, что было предпринято в связи с этим.

С самого начала кураторы программы осознавали необходимость улучшения обслуживания клиентов. Как видно по «дорожной карте», представленной на рис. 4.6, они начали свой путь с выполнения таких задач, как вовлечение руководства, сбор подтверждающих данных, стратегия работы с клиентами и организационный контекст. Первые шесть месяцев были потрачены на то, чтобы обеспечить поддержку программы на всех уровнях организационной системы компании, составить план пилотной программы и реализовать его. Таким образом планировалось определить, принесет ли новый подход пользу бизнесу. В Virgin Media была создана небольшая группа, которая должна была выявить проблемы, сопоставить значение NPS с показателями конкурентов, составить карту точек контакта клиентов с компанией и разработать «дорожную карту» программы. Чтобы вызвать доверие к этому подходу, эта команда собрала данные, подтверждающие необходимость повышения NPS, и с самого начала работы с программой привязала значение этого индекса к ценности клиента в течение всего срока обслуживания.

На протяжении следующих шести месяцев в Virgin Media была развернута полномасштабная кампания, организовано обучение сотрудников и распространение информации по всей компании, а также увеличена команда внедрения программы. Все эти действия были предприняты в соответствии с такими этапами «дорожной карты», как внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности. Для обеспечения операционных усовершенствований, направленных на повышение NPS, специалисты компании разработали стратегию внедрения программы, распределили роли и обязанности, а также определили, кто, когда и как будет заниматься ее реализацией.

Очевидно, что краткосрочная цель состояла в быстром получении операционных результатов. Райзброу вспоминает:

Получив определенные операционные результаты, команда внедрения программы сфокусировалась на формировании достоверных данных. Для этого члены команды начали замерять общий NPS, пересмотрели формулировки опросов, определили способы повышения отклика клиентов на опросы и обеспечили сопоставимость данных по всем временным периодам.

В конце этого пути компанию ожидало открытие. Когда программа выходит на этап зрелости, на основании анализа факторов лояльности определяются структурные улучшения клиентского опыта, необходимые для получения устойчивого конкурентного преимущества компании на рынке.

С самого начала в Virgin Media стремились сосредоточить усилия всей команды на реализации программы Net Promoter. Для этого был успешно применен метод «большого взрыва», согласно которому в компании с самого первого дня собирали данные о каждой точке контакта, чтобы можно было учесть мнение клиентов по всем аспектам их опыта. Весь персонал – от сотрудников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, до топ-менеджеров – видел, как влияют их действия и решения на клиентский опыт. В целом весь этот процесс способствовал повышению индекса NPS.

Есть несколько предостережений относительно внедрения программы методом «большого взрыва». Учитывая присущие такому подходу энтузиазм и интенсивность, а также то, сколько на нее требуется средств, программа может выйти из-под контроля и истощить ресурсы компании или стать неэффективной. Некоторые начинания такого рода очень трудно реализовать, поскольку в них с самого начала слишком много неопределенности, вследствие чего процессы определения сроков и последовательности выполнения необходимых действий носят более сложный и взаимозависимый характер. И последнее: ожидания от программы бывают настолько завышенными и нереалистичными, что при определенных временных рамках, корпоративной культуре и рыночных условиях выполнить их просто невозможно.