В вопросах стиля плывите по течению; в вопросах принципов оставайтесь непреклонными, как скала.

Томас Джефферсон

«Дисциплинируйте себя – и необходимость дисциплинировать других отпадет сама собой, – говорил своим игрокам тренер Джон Вуден. – Никогда не лгите. Никогда не предавайте. Никогда не крадите и заслужите право быть гордыми и уверенными в себе».

Джон Вуден был самым выдающимся баскетбольным тренером всех времен. Никто и никогда не был так близок к своим игрокам, как Вуден, и не мог быть для них лучшим мотиватором, чем он.

Рик Рейли, талантливый спортивный обозреватель, вспоминает:

Если вы играли в его команде, то должны были придерживаться установленных им правил: никогда не критикуй партнера по команде. Одно ругательство – и ты свободен на весь день. Относись к соперникам с уважением. Вуден верил в эти безнадежно устаревшие принципы, которые помогали ему выигрывать один чемпионат за другим. Не выполнять кроссовер за спиной или между ног. («В этом нет необходимости», – говорил он.) Ни один игрок UCLa, вышедший на пенсию, не был им забыт. («А как насчет тех ребят, что играли под этим номером раньше? Разве они не внесли свой вклад в успех команды?» – любил повторять тренер Вуден.) Никаких длинных волос и растительности на лице. («Длинные волосы долго сохнут, и вы можете простудиться, когда выйдете на улицу», – говорил он.)

Это правило буквально сводило его игроков с ума. Лучший центровой игрок Америки Билл Уолтон, который тренировался у Джона Вудена, носил бороду и отказывался ее сбрить. «Это мое право», – настаивал он. Вуден спросил его, действительно ли он так считает, и Уолтон ответил, что да. Тогда тренер сказал: «Что ж, я восхищаюсь людьми с твердыми убеждениями. Нам будет не хватать тебя, Билл». На следующий день Уолтон пришел на тренировку с гладко выбритым лицом.

Как лидер и мотиватор вы можете пойти одним из двух путей. Первый – пытаться завоевать симпатию своих последователей; второй – завоевать их уважение, как это сделал Джон Вуден. Настоящее уважение в конечном итоге перерастет в любовь.

Жизнь реакции – это жизнь рабства, интеллектуального и духовного. Нужно бороться за жизнь действия, а не реакции.

Рита Мэй Браун

По собственному опыту можем сказать, что основная проблема руководителей, испытывающих трудности с мотивацией персонала, заключается в том, что они целый день реагируют на своих людей.

Они барахтаются в собственных негативных эмоциональных реакциях на других людей. Слушая их, создается забавное впечатление, что слушаешь музыку кантри. Вы знаете, о каких песнях мы говорим. У них примерно такие слова: «Меня столько раз обижали, что я никогда от этого не оправлюсь», или «Я не доверяю женщинам», или «Нельзя доверять мужчинам». А названия еще лучше: «Здесь холодно или это ты такой холодный?» или «Моя жена сбежала с моим лучшим другом, и я по нему скучаю».

Нет, мы ничего не имеем против музыки кантри. Она замечательная, и многие лирические песни по-своему красивы, но их философия вряд ли подходит для создания команды мотивированных сотрудников.

Менеджеры, которые днями напролет эмоционально реагируют на поведение своих сотрудников, представляют собой довольно жалкое зрелище. Что им нужно, так это мягкий переход. Не глобальные перемены, а всего лишь переход на другой уровень – как переключение передач в коробке скоростей. Им нужно переключиться с реагирования на созидание. Реагирование – это всего лишь привычка, а от любой привычки можно избавиться.

Бизнес-коуч Дэн Салливан говорит об этом так: «Трудность в отказе от привычек заключается в изменении того, что кажется нам абсолютно естественным. Хорошие привычки становятся частью нашей натуры точно так же, как и плохие. Когда вы изменяете одну привычку на другую, ваши ощущения остаются прежними. Изменяются только результаты».

Одним из первых шагов на пути к избавлению от привычки реагировать на своих подчиненных будет простой вопрос, который вы должны себе задать. Когда-то, много лет назад, его задал себе Ралф Уолдо Эмерсон: «Почему мое счастье должно зависеть от мыслей в чьей-то голове?»

Этот вопрос независимо от того, каким будет ответ на него в тот или иной момент времени, поможет нам перейти на новый уровень мышления – конструктивного взаимодействия, а не реагирования.

Находясь на руководящей должности, немного помечтайте, прежде чем подумать.

Тони Моррисон

Вам никогда не хотелось попросить свое руководство помочь с какими-то конкретными делами? Процесс руководства был бы намного проще, если бы состоял из просьб, обещаний и последующих действий. И он может быть таким. Возможно, вам будет легче обратиться с просьбой, если вы будете знать, что все (руководители, покупатели, сотрудники) на самом деле хотят сказать «да».

Однажды мы принимали участие в семинаре по коммуникациям, и нам дали задание наглядно подтвердить тот факт, что в действительности все люди хотят сказать «да».

Во время обеденного перерыва мы должны были обратиться к кому-либо с тремя безосновательными просьбами и получить отказ. Если быть точными, задание звучало так: вы должны вернуться на семинар с тремя отказами.

Мы думали, что сделать это будет очень легко. Закончив обедать, Скотт обратился к даме за соседним столом:

– Извините, мэм, у меня не хватает денег, чтобы рассчитаться за обед. Вы меня не выручите?

Он решил, что это достаточно безосновательная просьба и его сейчас отправят куда подальше.

Каково же было его удивление, когда ничего подобного не произошло.

– Я не уверена, что у меня с собой достаточно денег, чтобы рассчитаться за двоих, – начала женщина, и Скотт стал ловко подводить ее к ответу «нет».

– Ничего, я просто спросил. Вы можете сказать «нет».

Но она не сказала «нет»!

– Ну, я не уверена…

– Другими словами, нет?

– Да, боюсь, что нет. Нет.

– Спасибо.

Скотту пришлось немало потрудиться, чтобы заставить ее сказать «нет». Следующей его «жертвой» стал мужчина, который кого-то ждал недалеко от кассы. Скотт подумал: «Ну, от него-то я быстро получу от ворот поворот».

– Знаете, у меня небольшие проблемы с наличными, – сказал Скотт. – Вы не могли бы оплатить мой счет за обед?

– Ну, я не уверен. А о какой сумме идет речь?

– Вы можете отказаться.

Потребовалось какое-то время (Скотт буквально умолял его сказать «нет»), чтобы мужчина наконец ответил отказом.

Два отказа есть, остался еще один. Скотт повернулся к женщине, стоящей за ним в очереди, и спросил: