Для себя я определил: чтобы повышенный уровень мотивации сохранялся долгое время, необходимо, чтобы сотрудник всё время приобретал новые компетенции. Медицинскому представителю нужно осознавать, что его развитие – это долгое, непрерывное движение. Например, как только он получил базовый опыт выявления потребности, на очереди у него уже более продвинутый навык – выявления профессиональной и личной потребности врача. На более высоком уровне ему придётся использовать всё более сложные методики и подходы. Я понимал, что, освоив базовые навыки, медицинские представители зачастую чувствуют себя профессионалами, и тогда уровень мотивации новичка идёт на спад уже к третьему месяцу работы. И что же в результате мы получим? Сотрудника, у которого нет профессиональных навыков и нет мотивации. То есть кандидата на вылет.

Кен

Он был единственным из группы новичков, у кого было хоть какое-то представление о работе медицинского представителя. Кен проработал четыре месяца в фармацевтической компании. На предыдущем месте у него было по тринадцать визитов в день к врачам с пятью приоритетными препаратами на каждом визите. К тому же Кену необходимо было посещать три аптеки и договариваться о закупке препаратов. Худшее, что можно было сделать с сотрудником, – это при столь напряжённом графике ещё и не дать ему должной подготовки. Когда он приступил к работе, с ним провели инструктаж: что и как делать во время встречи с клиентом. Дальше он был предоставлен самому себе. Его супервайзер приезжал на совместные визиты только один раз за всё время его работы. Кен понабивал шишек и был уверен, что совершил невозможное. Сам себя сделал! Однако отсутствие должной обратной связи и теоретической подготовки сделали своё дело. Его навыки, приобретённые методом проб и ошибок, закостенели и превратили его в низкопробного продавца. Когда его предыдущий супервайзер сделал ему замечание, Кен стал яростно защищать свои наработки. В результате непрофессиональных действий менеджера произошла ссора, и Кен решил найти себе место получше.

На первых же совместных визитах Кен начал спорить со мной и ожесточённо отстаивать свою точку зрения.

– Кен, я заметил, что ты задаёшь врачу вопрос: «Сколько у вас таких пациентов на приёме?»

– Так и есть, Девин, ведь я хотел выяснить потенциал врача.

– Всё верно, этот момент необходимо выяснять. Однако после твоего вопроса врач стал раздражителен и резок в ответах.

– Да, но…

– Кен, нам ведь нужны такие вопросы, которые бы не раздражали клиента. Так?

– Да, но я всегда так делал.

– Давай всё же переформулируем эту фразу, чтобы снизить раздражение врача. Как тебе такой вариант: «Доктор, какое приблизительно количество пациентов с ринитами у вас было на прошлом приёме?»

– Ну, ладно, попробую, – без энтузиазма пробормотал Кен.

Однако на следующих визитах он по-прежнему вёл себя навязчиво и приставал к врачам всё с тем же вопросом: «Сколько?.. Сколько?..» Казалось, что это слово навсегда застряло в его сознании. Естественно, клиенты нервничали и начинали выказывать своё недовольство. А Кен всё больше разочаровывался в профессии медицинского представителя. У него не было мотивации к дальнейшему развитию, а если прибавить сюда отсутствие профессиональных навыков, то получалась прямо-таки гремучая смесь. Нужно было вовремя обучить Кена и чутко следить за его прогрессом. А сейчас это был кандидат на вылет.

По правде сказать, у нас в команде не было достойной системы, которая бы позволяла адекватно оценивать работу представителя на визите к клиенту. Всё, что у нас было, так это специальные формы, которые достались нам в наследство от предыдущих работодателей, – именно в них фиксировались когда-то мои оценки за визиты. Они бесконечно кочевали от одной компании к другой, принципиально не меняясь, и в итоге бо́льшая часть фармацевтической индустрии в нашей стране вела учёт качества работы одним и тем же малоэффективным способом.

Это был лист А4, на котором по порядку располагались различные критерии оценки, начиная от внешнего вида представителя и заканчивая послевизитным анализом с элементами коучинга. При этом подобную «окрошку» необходимо было разложить на какие-то числовые показатели! Менеджер мог на своё усмотрение поставить от одного до трёх баллов представителю. Как определялся бал? Как бы это странно ни звучало, но исключительно по внутренним ощущениям руководителя: единица – это «не годится», двойка – это что-то вроде «нормы», а тройка – «очень здорово». Проблема была лишь в том, что у каждого человека разное представление о «нормах».

Будучи медицинским представителем, я порой ужасно расстраивался после того, как менеджер объявлял мне мои оценки за визит. И даже не из-за того, что балл был низким, а потому что руководитель не мог объяснить мне, почему нарисовал именно эту, а не другую цифру в той или иной графе. Вместо этого обычно следовали довольно невнятные рассуждения: «Ну вот три балла – это пока много для тебя, ты ещё не так долго работаешь у нас, а вот двойка – в самый раз…» Да-да, вот так приходилось работать. И теперь, уже будучи руководителем, я почувствовал невероятное бессилие из-за того, что не могу объяснить моему подчинённому, почему ставлю ему ту или иную оценку. Я отчётливо представлял, что творится при этом в голове у моего медицинского представителя, и от этого мне самому становилось не лучше. Я решил узнать, что думает по этому поводу один из моих коллег.

– Ник, ты знаешь, мой представитель Кен поставил меня перед серьёзной проблемой. На совместных визитах я не могу ему объяснить, почему я ставлю ему «два», а не «три» в графе «Умение задавать вопросы клиенту».

– Да, Девин, меня тоже изумляет наша система отчётности. Знаешь, в одной из компаний я видел иной подход к этому вопросу.

– Ты меня заинтриговал. Давай делись…

В тот момент я почувствовал: нечто совершенно уникальное может получиться, если мы с Ником возьмёмся за дело вместе.

– Я принесу тебе завтра журнал, в котором опубликован небольшой материал о том, как оценивают своих полевых сотрудников компании по продаже товаров повседневного спроса. Каждый этап визита имеет пять описаний: для сотрудников с нулевыми навыками, новичков, середнячков, продвинутых и профессионалов. И если визит твоего представителя соответствует описанию одного из пяти вариантов, ты ставишь ему соответствующий балл.

– Интересная методика. А сколько там критериев?

– Ой, Девин, в компании, о которой идёт речь, почти сто двадцать квадратиков с описанием каждого варианта. Я видел этих бедолаг, которые сидят по два часа, закрывая день совместных визитов.

– Вот это да!.. Ник, в любом случае я рад, что обратился к тебе. Описание визита в зависимости от степени зрелости представителя – неплохая идея, возьму её на вооружение.

Я предложил Нику вместе работать над созданием новой системы оценки. Перед нами стояла задача – описать и распределить навыки соответственно уровням развития медицинского представителя, так, чтобы, освоив одну компетенцию, он переходил к другой. Я разделил визит на семь этапов, в каждом из них выделил по два важных подэтапа. Затем мы встречались с Ником и доводили до ума форму оценки.