Найти правильных людей – действие необходимое, но недостаточное. Начните с оценки членов существующей команды, решите, кто из них уйдет, а кто останется. Затем разработайте план поиска новых сотрудников и перемещения тех, кого вы оставляете, на должности, которым они соответствуют. Делайте это так, чтобы не навредить краткосрочным задачам текущей деятельности. Но и это еще не все. Необходимо правильно сформулировать перед сотрудниками цели, определиться со стимулами и критериями оценки эффективности их работы, чтобы ваша команда устремилась в выбранном направлении. Наконец, необходимо ввести процессы, поощряющие командную работу. В этой главе мы рассмотрим все эти действия.

Многие новые лидеры спотыкаются именно на создании успешной команды. Результатом может быть или значительная отсрочка в достижении точки самоокупаемости, или полный крах. Вот некоторые из самых распространенных ловушек, в которые могут попасть новые руководители.

• Чересчур долгое сохранение прежней команды. Некоторые люди слишком резко берутся за чистку кадров, но такое случается редко. Гораздо чаще старую команду сохраняют дольше, чем этого требует здравый смысл. Причиной может быть гордыня («люди плохо работали просто потому, что у них не было такого руководителя, как я») или желание избежать проблем с персоналом. В итоге лидеры продолжают работать с не самой лучшей командой, и им приходится больше взваливать на свои плечи, иначе они не достигнут поставленной цели. Один опытный руководитель сказал: «Всегда кажется, что все можно исправить, но это не так. Нельзя давать им [вопросам о персонале] усугубиться. Если [некоторые члены команды] плохо работают, будьте уверены, что об этом знают все». Испытанное правило: к концу первых 90 дней пребывания в новой должности вы должны решить, кто уйдет, а кто останется. К концу первых шести месяцев – сообщить о запланированных кадровых перестановках основным заинтересованным лицам, в первую очередь вашему боссу и руководителю отдела по персоналу. Если вы будете ждать дольше, команда станет «вашей», и будет очень трудно принять и исполнить любые решения. Естественно, временные рамки зависят от STаRS-ситуации. Они могут быть короче в случае выхода из кризиса и длиннее в ситуации стабильного успеха. Главное, установить крайние сроки принятия решений и перейти к действиям, определенным вашим 90-дневным планом.

• Попытка устранить неполадки в летящем самолете. Если вы находитесь не в ситуации стартапа, вам не придется все строить с нуля. Вам достается команда, которую нужно «переформировать» таким образом, чтобы достичь первостепенных целей. Процесс переформирования команды сравним с ремонтом самолета в полете. Вы не достигнете пункта назначения, если станете игнорировать возникающие во время полета неполадки. Но вы ведь и не хотите разбиться, пытаясь починить самолет на лету. Ситуация может обернуться дилеммой: необходимо заменить сотрудников, но некоторые из них должны оставаться на своих местах, чтобы решить краткосрочные задачи. Что делать? Как можно быстрее продумать варианты решения. Вы можете нанять сотрудников на временные должности, чтобы они смогли поближе узнать, что к чему. Можно поискать людей среди сотрудников, занимающих более низкие должности, которые могли бы справиться с задачей.

• Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно. Капитан корабля не может принимать решения относительно команды, не зная пункта назначения, маршрута и состояния корабля. Точно так же нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае вы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы. Как показано на рис. 7.1, анализ и выравнивание организации должны идти параллельно с оценкой команды и необходимыми кадровыми перестановками.

Рис. 7.1. Синхронизация архитектурного выравнивания и реструктуризации команды

• Не держаться за хороших сотрудников. Один менеджер поделился опытом потери хороших сотрудников: «Когда трясешь дерево, могут упасть и хорошие работники». Неуверенность в завтрашнем дне может спровоцировать на поиск новой работы и их. Хотя вам необходимо до определенного момента сдерживаться, говоря о планах изменений, следует дать понять лучшим работникам, что вы цените их способности. Небольшое одобрение способно оказать большую услугу.

• Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть. Очень соблазнительно немедленно начать действия по сплочению команды, решать проблему смежных функций, коллективно обсуждать идеи и перспективы. Новые лидеры, стремящиеся к достижению согласия, горят желанием «раскрыть» способности подчиненных. Но этот подход таит опасность: он усиливает связи в группе, некоторые члены которой скоро должны будут уйти. Поэтому избегайте явных «строительных» мероприятий до тех пор, пока у вас не сложится та команда, которая вам нужна. Это, конечно, не означает, что коллективных собраний нужно избегать.

• Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения. Когда успешное исполнение решения требует вовлеченности всей команды, вам благоразумнее отложить принятие такого решения до того, как вы определитесь с основными членами команды. Конечно, есть и решения, которые невозможно отложить. Но вам будет намного труднее, если новым людям придется решать задачи, в определении которых они не принимали участия. Поэтому внимательно подумайте, что выгоднее: принять быстрое решение или упущенные возможности, когда вам придется уже «на ходу» вовлекать в процесс новых сотрудников.

• Стараться все сделать самому. Наконец, не забывайте о том, что реструктуризация команды сопряжена с определенными сложностями – эмоциональными, юридическими, связанными с внутренней политикой компании. Не пытайтесь все сделать в одиночку. Найдите, кто сможет дать вам хороший совет и поможет выстроить стратегию действий. Поддержка хорошего специалиста по персоналу незаменима в любых вопросах реструктуризации команды.

От прежнего руководителя вам в наследство достанутся и хорошие работники, и средние, и те, кто не справляется с возложенными на них обязанностями. Это будет группа со своей внутренней динамикой и политикой, некоторые ее участники даже ждали прихода нового руководителя. В течение первых 30–60 дней необходимо выяснить, кто есть кто, как распределены роли в команде, как группа работала в прошлом.

Ваше мнение о членах команды неизбежно начнет складываться, как только вы встретитесь с ними. Не отметайте свои первые впечатления, но постарайтесь слегка отстраниться от них и провести более скрупулезный анализ.

Для начала важно, чтобы вы сами понимали, какие прямые и косвенные критерии вы будете использовать для оценки подчиненных. Рассмотрите шесть предлагаемых критериев: