Джордж Лукас, занятый своим довольно дорогостоящим бракоразвод­ным процессом, посчитал, что может избавиться от Graphics Group как от излишней роскоши без особого ущерба для своих фильмов. Однако он хотел получить за компанию несколько десятков миллионов долларов, а Джобс не соглашался платить больше пяти. Оказалось, что Лукас — довольно жесткий переговорщик. Вначале он не занимался переговорами лично, а поручил общение со Стивом и его банкирами своим подчиненным. Параллельно Лукас зондировал почву с другими потенциальными покупателями, такими как Siemens, Hallmark, подразделение General Motors под названием EDS и Philips. Однако по мере провала всех этих переговоров шансы Стива возрастали. По счастью, он нуждался в новой команде значительно меньше, чем Лукас в деньгах. «В какой-то момент, — рассказывает Барнс, помогавшая Джобсу вести эти переговоры, — разозлившись на то, что очередная встреча несколько раз откладывается, Стив предложил одному из представителей другой стороны “пойти куда подальше”. Один из членов команды Лукаса возмутился: “Вы не имеете права говорить так никому из высших руководителей!” — “Нет, могу, — парировал Джобс. — И ты тоже иди…” (он повторил то же самое крепкое выражение)».

Его готовность махнуть на все рукой принесла свои плоды. Боясь упустить последнего покупателя, Лукас сдался. Стив заплатил 5 миллионов наличными и пообещал вложить в компанию еще пять. В интервью журналу BusinessWeek он заявил, что с покупкой Pixar он надеется войти в отрасль трехмерной компьютерной графики, которая «чем-то напоминает ему рынок персональных компьютеров в 1978 году». По словам Эда Кэтмелла, руководителя Graphics Group, ставшего впоследствии президентом Pixar, «Джобс рассматривал Pixar в качестве основы для NeXT».

Будущее показало, что Стив был совершенно прав относительно ценности имевшейся у Pixar новой технологии. В течение следу­ющего десятилетия способность управлять трехмерными изображениями изменила все сферы, начиная от планирования авиарейсов и добычи нефти и заканчивая медициной, метеорологией и финансовым анализом. К большому сожалению Джобса, «моделировщики» использовали рабочие станции производства Sun Microsystems и Silicon Graphics, а не Pixar или NeXT.

Тем не менее со временем Pixar удалось добиться поистине революционного успеха. Эта довольно неочевидная ставка, сделанная Стивом, позволила ему узнать о рынке потребительских технологий больше, чем за все время работы в Apple или NeXT. Работа с Pixar помогла ему укрепить по меньшей мере две из своих сильных сторон: способность наносить ответный удар в безвыходной ситуации и извлекать максимум из инновации, оставляя позади конкурентов в той или иной области. Иными словами, Pixar научила его не сдаваться, даже когда тебя загнали в угол, и бежать быстро, как ветер в чистом поле. Именно с приобретением компании Лукаса он начал по-настоящему учиться (хотя медленно, неохотно, постоянно борясь со своими природными склонностями) тому, что порой лучшая техника управления состоит в том, чтобы создать условия, необходимые для преуспеяния талантливых сотрудников, — а дальше не мешать их работе.

Но в далеком 1986 году Стив еще не знал, что вновь приобретенная компания даст ему нечто значительно более ценное, чем технологию для применения в NeXT. «Авантюра» с Pixar продолжалась почти десять лет и помогла Джобсу вернуть веру в себя, сделала его миллиардером и, что самое главное, преподала ему лучшие в жизни уроки менеджмента. Без уроков, извлеченных в Pixar, великолепный второй акт с возрождением Apple был бы попросту невозможен.

* * *

Pixar представляла собой одно из самых необычных сборищ компьютерщиков — ученых с художественными наклонностями — из когда-либо имевшихся на земле. Изначально ее основатели работали на Лонг-Айленде в учреждении под названием Нью-Йоркский институт технологии (NYIT). Основатель NYIT, миллионер Александр Шур, слыл чудаковатым педагогом-ниспровергателем. Институт предлагал набор учебных курсов для ветеранов войны во Вьетнаме и студентов, не желавших идти в армию. Однако подлинная мечта Шура состояла в том, чтобы создать анимационную студию, способную конкурировать с Disney, несмотря на то что его опыт в анимации оставлял желать лучшего. Дебют Шура — профинансированный им фильм под названием Tubby Tuba — потерпел полное фиаско. Тем не менее в конце 1970-х годов этот странный Шур был практически единственным, кто вкладывал деньги в компьютерную графику, поэтому в NYIT начали стекаться первопроходцы в этой области. В результате Шур собрал блестящую команду, включавшую Джима Кларка, впоследствии основателя компаний Silicon Graphics и Netscape Communications; Лэнса Уильямса, будущего старшего научного сотрудника в Walt Disney Animation Studios; Эда Кэтмелла, Ральфа Гуггенхайма и Элви Рея Смита, затем занявших ключевые посты в Pixar.

Правда, собрав команду, Шур практически не управлял ею. «Свободное плавание» оказалось идеальным состоянием для самоуверенных исследователей. Работая в помещении бывшего гаража, в живописном месте на северном берегу Лонг-Айленда — примерно там же, где мог бы проживать Великий Гэтсби[17], — команда занималась множеством проектов в области компьютеров и трехмерной графики, начиная от шлемов для виртуальной реальности и заканчивая текстурным отображением (критически важной основой для компьютерной графики) или исследованием возможностей по созданию антропоморфных символов из обычных объектов для телевизионной рекламы. Ральф Гуггенхайм, который со временем возглавил подразделение Pixar по производству фильмов, как-то раз назвал его «великим братством гиков». С первого же дня все участники загорелись мечтой о создании полнометражного фильма с применением компьютерной анимации. Когда представитель Джорджа Лукаса позвонил Гуггенхайму, чтобы узнать, не будет ли интересно «гикам» помочь режиссеру «Звездных войн» с добавлением в его картины компьютерной графики, вся команда тут же переместилась в местечко Сан-Рафаэль — прямо напротив Сан-Франциско. Новое подразделение получило название Graphics Group. Перед ним была поставлена задача — изобрести программные инструменты, способные помочь Лукасу в создании его необычных фильмов.

Как и прежде, на Лонг-Айленде, команду возглавил Эд Кэтмелл — ученый-компьютерщик родом из штата Юта. В детстве он сам надеялся стать аниматором, но, повзрослев, понял, что художественных способностей у него маловато. Вместо этого он прошел обучение в Университете штата Юта в Солт-Лейк-Сити и стал экспертом в новой области — компьютерной графике, а затем присоединился к NYIT.

Руководство этой пестрой компанией превратило Кэтмелла в творческого менеджера. На протяжении ряда лет он время от времени даже сожалел о том, что отказался от своей мечты стать аниматором. Однако, помогая своей странной и талантливой группе преодолевать один кризис за другим, Кэтмелл начал относиться к менеджменту как к своего рода искусству и понял, в чем может состоять его важный вклад в общее дело. В более поздние годы он был признан одним из самых выдающихся менеджеров в мире. В 2014 году он опубликовал великолепный деловой бестселлер «Корпорация гениев»[18]о том, что такое руководство креативными людьми. Этот тихий бородач, больше похожий на профессора, чем на управленца, знал о секретах управления творцами больше всех, с кем мне доводилось встречаться: и Акио Мориты из Sony, и Энди Гроува из Intel, и Билла Гейтса, и Джеффри Катценберга, и Херба Келлехера из авиакомпании Southwest Airlines.