Итак, самый главный вопрос — почему? Почему совещания скучны и неэффективны?

Совещания скучны, потому что им не хватает драмы. Или конфликтов. Это вдвойне обидно, потому что в основе многих совещаний заложена драма, способная увлечь людей. К сожалению, вместо того чтобы разрабатывать эту золотую жилу, многие руководители сознательно избегают всякого напряжения и эмоциональности, а также неукоснительно стараются закончить совещания вовремя.

Для того чтобы сделать совещания интереснее, руководитель должен спровоцировать уместный, созидательный идеологический конфликт. Подчиненные, которые будут увлечены совещанием, вступят в жаркие обсуждения и смогут принять более правильные решения.

Совещания неэффективны, потому что им не хватает четкой структуры. Во многих организациях проводят только один вид совещаний. Раз в неделю или два раза в месяц люди собираются и проводят вместе два-три часа, которые они посвящают хаотичному обсуждению случайно выбранных вопросов — от тактики до стратегии, от административных проблем до деловой культуры. Поскольку непонятно, какие вопросы нужно обсуждать, а какие нет, отсутствует ясный контекст обсуждения. В итоге участники совещания редко приходят к какому-то решению, потому что они тратят драгоценное время, пытаясь разобраться, что же им все-таки нужно делать: спорить, голосовать, искать решение или просто слушать.

Для того чтобы повысить эффективность совещаний, нужно выработать их структуру: проводить различные виды совещаний и четко различать их задачи, форматы и продолжительность.

Сейчас мы подробнее поговорим о двух основных проблемах совещаний — отсутствии драмы и недостатке структуры, о возможностях их разрешения и о трудностях, которые встречаются на этом пути.

В самой сути совещания не заложено ничего монотонного и однообразного. По определению, совещание — это динамичное взаимодействие между группами людей, возникающее при обсуждении важных для них тем. Так почему же совещания становятся скучными? Потому что мы исключаем из них один элемент, который необходим, чтобы сделать любую деятельность человека интересной, — конфликт.

В колледже я прошел курс сценарного мастерства, на досуге и сам написал несколько сценариев. Во время учебы и в процессе совершенствования своих навыков я узнал кое-что о драме, что, как я считаю, можно непосредственно применить к совещаниям.

Видите ли, в основе любого первоклассного фильма лежит конфликт. Противоречие — это сущность драмы, именно он держит зрителей в напряжении. Каким бы ни был конфликт — человека с человеком (Люк Скайуокер и Дарт Уейдер в "Звездных войнах"), человека с природой (Инспектор Броуди и акула в "Челюстях"), человека с самим собой (Джон Нэш, который борется со своим психическим заболеванием в "Играх разума") — без него нам становится скучно.

Но какое отношение имеют фильмы к совещаниям? Ответ прост: фильмы в основном длятся около двух часов, плюс- минус 20 минут. Многие совещания длятся также около двух часов, плюс-минус 20 минут.

Теперь представьте, если бы я спросил руководителей, что увлекательнее — кино или совещания? Они бы наверняка решили, что я шучу. Но все же совещания должны быть куда более захватывающими, чем фильмы, потому что в их сути заложено больше возможностей для пробуждения в людях заинтересованности и даже страсти. Я прекрасно понимаю, что если вы начали читать книгу с этого места, пропустив рассказ о судьбе Aip Software, моя мысль покажется вам нелепой. Поэтому позвольте мне объяснить, почему я так думаю.

Совещания против кинофильмов

Во-первых, совещания, в отличие от фильмов, предполагают взаимодействие. Вы можете перебить выступающего и сказать: "Я полагаю, что вы должны пересмотреть свое решение…" Но вы не можете перебить актера и сказать ему: "Не входи в дом, придурок! Из тебя там все мозги вышибут!" В кино вы всего лишь бездеятельный наблюдатель, а не полноправный участник.

Во-вторых, совещания, в отличие от фильмов, связаны с нашей жизнью. Решения, которые мы принимаем на совещаниях, оказывают непосредственное влияние на нашу действительность. А по окончании фильма не происходит никаких разительных перемен. Нам нет необходимости менять наше поведение в зависимости от исхода фильма.

Что же получается — нас привлекают зрелища, не имеющие к нашей жизни никакого отношения, и отталкивают по- настоящему деятельные мероприятия, напрямую связанные с нашей жизнью? Ответ давно известен сценаристам: фильм, в котором нет конфликта, не будет иметь успеха; причем завладеть вниманием зрителя нужно в первые десять минут, иначе эта возможность будет безвозвратно упущена.

Приманка

Главное при внедрении драмы в совещания — удачное начало. Нужно слегка встряхнуть участников за первые десять минут, чтобы они поняли и оценили идею, которая сегодня стоит на кону.

Для этого руководитель может рассказать о возможных последствиях неправильного решения или о надвигающейся опасности со стороны конкурентов. Еще можно призвать участников совещания к выполнению более глобального задания, стоящего перед всей компанией, и рассказать о его влиянии на клиентов, сотрудников или общество в целом. Если все вышеперечисленные способы показались вам слишком надуманными и неестественными, рассмотрите такой пример.

Руководитель начинает совещание, посвященное контролю над расходами.

Обычное начало совещания: "Мы на 12 % превышаем наш бюджет, и, насколько я могу судить, слишком много средств поглощают наши дорожные расходы. Чтобы идти по восходящей, нам нужно научиться контролировать наши расходы и не превышать предписанный компанией бюджет".

Более драматичное начало совещания: "Уважаемые коллеги, мне собрались здесь, чтобы поговорить о сокращении бюджета. Я знаю, звучит не слишком весело. Но подумайте, за стенами этого кабинета есть множество людей, которых очень интересует, как мы тратим наши средства. Конкуренты надеются, что мы бездумно распорядимся деньгами. А сами они несомненно ищут способ сократить собственные ненужные расходы. Наши покупатели не хотят платить более высокую цену только для того, чтобы компенсировать отсутствие нашей дисциплины. Наши семьи предпочли бы увидеть больше средств на наших личных счетах, чем в статьях бюджета, посвященных развлечениям и дорожным расходам. Так что давайте займемся этим вопросом так, как он того заслуживает. Лично я хочу быть уверенным, что мы грамотно распоряжаемся нашими средствами, как того ожидают от нас инвесторы и акционеры".

Конечно же, нет необходимости разыгрывать перед участниками совещания "Гамлета", но им нужна "приманка", которая заставила бы их думать и волноваться. Именно ее должен найти руководитель совещания.

Самое смешное в том, что большинство руководителей, напротив, стараются изо всех сил свести на нет драму и избежать естественного для нее конфликта. Такой подход только иссушает интерес участников.

Итак, выступаю ли я сторонником провоцирования драмы и противопоставления членов команды друг другу на совещании? В общем, да. И еще я советую руководителям, как и участникам совещаний, постоянно искать спрятанное сокровище — конфликты.