Конечно, студенты не реализуют стратегий, которые они выбирают. Как это возможно? Но тут как раз все в порядке, потому что профессор весьма удобно и четко разграничивает этап формулировки и этап реализации. Таким образом, просто-напросто ради «упорядоченной презентации», как это назвал один из гарвардских авторов известного учебника[75], у завтрашних капитанов отраслей формируется впечатление, что хорошими менеджерами считаются те, которые быстро просматривают множество лаконичных отчетов, не выходя за двери своего кабинета, в то время как другие люди суетятся где-то на низших уровнях организации, реализуя то, что им говорят. И мы свято верим, что секрет успеха японцев заключается в том, что они делают вещи правильно.

Если студентами являются опытные практические работники, преподаватель, по сути, получает отличную возможность использовать что-то намного более полезное, чем учебный пример, – реальный опыт своих учеников. Им надо только вспомнить о недавних случаях из своей практики или, еще лучше, дать «примерчики» проблем, с которыми им доводилось сталкиваться в прошлом, – к ним можно применить базовые идеи и методики, которым их обучают на занятиях. Этот подход является наиболее эффективной педагогической методикой, если все студенты – работники одной и той же организации или хотя бы нескольких, опыт которых вполне сопоставим.

Позвольте мне привести пример из собственного опыта. Теперь, когда организации просят меня прочитать учебный курс на месте, я предлагаю им семинары по реальным проблемам, с которыми они сталкиваются в практической деятельности. В этом случае люди обучаются эффективнее, а порой мы даже решаем реальные проблемы организации, что называется, по ходу дела; более того, я учусь вместе с ними. Следует признать, что, выбрав такой подход, я потерял несколько заказов, но то, чего я благодаря ему достиг, весьма серьезно стимулирует меня придерживаться его и впредь. Я попросил применить его Дэвида Франсиса, когда он работал с группой из Thorn-EMI в Великобритании, и результат тоже был весьма впечатляющим.

Учениками Дэвида были менеджеры-практики в области организационного развития из разных подразделений Thorn-EMI. Все они пользовались моей книгой по организационному структурированию, поэтому имели общую концептуальную базу. Три менеджера, работающих в совершенно разных подразделениях – по разработке компьютерного программного обеспечения, освещения и сбыта, – представили «живые» учебные примеры, по сути, набор материалов по структурным проблемам, с которыми они сталкивались за последнее время. Класс прочитал эти материалы заранее, а затем в ходе трех семинаров, каждый из которых проходил три дня (по полдня), менеджеры упомянутых подразделений более подробно рассказывали о своих проблемах, после чего остальные задавали им вопросы. Затем класс был поделен на группы для обсуждения этих вопросов, а в заключение учащиеся представили свои выводы менеджерам подразделений и мне. После этого мы в паре с каждым менеджером обсудили их проблемы и выработали рекомендации – менеджер подразделения, основываясь в первую очередь на своем доскональном знании проблемы, а я – на концепциях, которые могли бы помочь их разрешить. В результате мы получили весьма интересную комбинацию учебного процесса и внутреннего консалтинга, благодаря которой смогли более эффективно донести до учащихся концептуальный материал и при этом, судя по всему, сами неплохо продвинулись вперед в этих вопросах.

Конечно, зачастую мы принимаем в бизнес-школы совершенно неподходящих людей, и нередко обучаем их неправильными способами; но на самом деле больше всего меня беспокоит то, что происходит, когда они заканчивают учебу и уходят в организации. Диплом магистра делового администрирования сегодня позволяет игнорировать практическую деятельность организаций; перескакивать через реалии организационной жизни к ее абстрактным аспектам, тогда как интуиция, если таковая и существует, практически не имеет шансов на дальнейшее развитие. Диплом стимулирует людей к использованию в практике менеджмента «скудного» и поверхностного подхода, в чем, с моей точки зрения, коренятся многие проблемы современного американского бизнеса.

В общем и целом организации последовательно занимаются только двумя вещами: создают нечто и продают это. Маркетинг, планирование, контроль, коммуникации в процессе загрузки в компьютеры или извлечение из них огромных объемов данных – все это тут ни при чем. Организация, по сути, должна только физически изготовить вещь или предложить услугу, а затем убедить потребителя их приобрести. Наши же школы делового администрирования принимают людей, которые вряд ли когда-либо что-то производили или продавали, и способствуют тому, что они никогда и ни за что не будут этого делать в будущем. Сколько выпускников МВА идут работать в систему сбыта или производства? Сколько из них хотя бы управляют этими процессами, не говоря уж о том, чтобы самим заниматься этими видами деятельности? Недавно я провел опрос в группе студентов магистратуры делового администрирования. Один человек заявил, что его интересует производство; сфера сбыта не интересовала никого.

Достаточно лишь вспомнить, какая работа больше всего привлекает наших выпускников – финансовая деятельность, в которой, в полном соответствии с общим упором на количественное обучение на курсе МВА, они будут надежно защищены от сложной работы с людьми и продуктами; консалтинговая деятельность, в которой учебные примеры продолжают использоваться изолированными экспертами для быстрого решения проблем; планирование, в котором специалисты мечтают об абстрактном будущем организаций, узнать которое у них очень мало шансов; и маркетинг, где манипулирование концепциями в совокупности с манипулированием числами полностью заменили личные продажи.

В своей статье Ливингстон выносит приговор «поношенности» образования в области менеджмента; а мы здесь говорим о том, что эта ситуация сегодня характерна для самого мира профессиональной деятельности. К тому времени, когда все эти «вундеркинды» займут высокие руководящие посты, выиграв в гонках на «скоростном треке», они будут в состоянии передать будущим поколениям только колонки цифр и абстрактные данные. Возможно, к тому времени они не «замарают» себя ничем, кроме общения с многофункциональными аппаратами, не говоря уже о том, чтобы лично встретиться и пообщаться с клиентом, не «законсервированным» в их компьютерах. И тогда они будут притворяться, что практикуют то, что им так нравится называть «активным, практическим» стилем управления, тем временем «сдавая» свои рынки умным японцам.

Согласно моей идеальной модели образования в сфере менеджмента в бизнес-школу следует принимать людей, подтвердивших свои способности лидера и прошедших хорошую школу на производстве или в сфере сбыта в какой-то конкретной области. Затем нужно дополнить их опыт и природную интуицию наилучшими навыками, концептуальными знаниями и практическими методиками – в результате эти люди смогут по-новому увидеть и оценить то, что им уже хорошо известно. Конечно, умный человек может многому научиться в студенческой аудитории. Но давайте прекратим пропагандировать поверхностность во имя так называемого профессионального менеджмента. Слишком уж важны наши организации, чтобы мы и впредь продолжали использовать этот подход.