Еще одним достойным упоминания образцом является детская больница, расположенная на лондонской Грейт-Ормонд-стрит. Доктор Мартин Эллиот, заведующий кардиологическим отделением, рассказал нам о достигнутых коллективом отделения успехах в области снижения уровня смертности новорожденных после операций на сердце. Исследования показали, что наиболее критическим является момент передачи прооперированных младенцев из хирургического отделения в реанимационное. Эллиот поясняет:

Однажды вечером, когда Эллиот и его помощники сидели в комнате отдыха перед очередной операцией, по телевизору показывали «Формулу-1». В тот момент, когда гонщик команды Ferrari заехал на пит-стоп, Эллиот обратил внимание на то, как четко и слаженно работала команда техников, меняя колеса, заправляя машину горючим и обмениваясь информацией с пилотом. Все это было сделано за 6,8 секунды. Он рассказывает:

Эллиот договорился, чтобы его бригада встретилась в итальянском городке Маранелло с командой Ferrari. Когда они внедрили все то, чему научились во время этой встречи, скорость перевода прооперированных детей в отделение интенсивной терапии резко возросла. Количество ошибок, допускаемых при таком переводе, снизилось на 42 процента; на 49 процентов сократились случаи упущения важной информации. Когда мы спросили Эллиота, что было самым главным из того, чему он научился у команды Ferrari, он ответил: «Думаю, что чрезвычайно большое значение имеет доверие; я должен верить, что каждый из членов моей команды должным образом выполнит свое дело, и публичное выражение этого доверия заключается в том, чтобы не вмешиваться в их работу».

Еще одна компания, пользующаяся доверием покупателей, – Costco. Этот девятый по величине ритейлер в мире действует в девяти странах. Ключом к успеху, достигнутому компанией, ее генеральный директор Джим Синегал считает высокий уровень доверия в отношениях с покупателями (членами «клубов» Costco) и служащими. По словам Синегала, «покупатели доверяют нам, и мы стараемся оправдывать их ожидания. Что же касается наших служащих, то я всегда был убежден в том, что, если ты нанимаешь хороших людей и платишь им хорошую зарплату, с твоим бизнесом все будет в порядке».

Синегал твердо придерживается стратегической линии компании: обеспечивать 44 миллиона покупателей качественными товарами по низким ценам. По этому поводу газета New York Times писала:

При этом Синегал прилагает все усилия к тому, чтобы обеспечить высокие зарплаты и социальные льготы служащим компании. Критикам, которые упрекают Синегала в пренебрежении интересами акционеров в угоду покупателям и служащим, он отвечает следующее: «На Уолл-стрит живут сиюминутными интересами. Я никого не хочу обидеть, но для нас такой подход неприемлем. Мы хотим построить бизнес, который будет продолжать существовать через 50–60 лет». Впрочем, акционеры тоже не остаются внакладе: за пятилетний период (2005–2010) котировки акций Costco удвоились. Наглядным свидетельством атмосферы доверия, царящей в компании, является то обстоятельство, что текучесть кадров здесь самая низкая среди всех предприятий розничной торговли. Синегал подает личный пример доверительных отношений тем, что носит бейджик, где написано просто «Джим», сам отвечает на телефонные звонки, а его имя в списке руководящих кадров на сайте компании упоминается согласно алфавиту (то есть ближе к концу). Он один из немногих директоров, пользующихся уважением Уоррена Баффета. Когда Чарли Мангера, партнера Баффета, спросили, какая его любимая компания – помимо Berkshire, – он ответил: «Это легкий вопрос. Конечно Costco. Эта компания – один из самых уважаемых институтов мирового капитализма. А ее гендиректор Джим Синегал – один из самых уважаемых ритейлеров, когда-либо живших на этой планете».

Как показывает опыт Costco и других организаций, «начав с себя», вы укрепите доверительные отношения как с клиентами, так и с работниками. Вот что говорит о взаимном доверии между служащими и руководством директор одной из гостиниц сети Ritz-Carlton:

Обратимся к примеру SAS – крупнейшей в мире частной компании, производящей программное обеспечение, которое находит применение практически во всех отраслях мировой экономики. Генеральный директор компании Джим Гуднайт любит повторять: «Мои главные активы каждый вечер выезжают за ворота предприятия. И моя главная работа – сделать так, чтобы завтра они вернулись». Руководство компании всеми силами старается обеспечить каждому служащему процветание, позитивную энергию и радость. В компании есть свой тренажерный зал, стадион, медпункты, детский сад, стоянка, столовая, причем все это в равной степени доступно и начальству, и рядовым сотрудникам. В SAS приветствуется свободный обмен мнениями и высоко ценятся рационализаторские предложения служащих.

Благодаря этому текучесть кадров в компании значительно ниже, чем в среднем по отрасли (2 процента против 22 процентов), и очень высок конкурс среди претендентов на вакантные места (в 2010 году на 156 рабочих мест поступило 26 432 заявления). На протяжении всех 34 лет своего существования SAS из года в год демонстрирует финансовые успехи. Во время мирового экономического кризиса, когда многие технологические компании повально сокращали штат, Гуднайт четко заявил своим сотрудникам: «Массовых увольнений не будет… Лучше я пожертвую частью прибыли, но сохраню кадры». Массовых увольнений в компании не было за все годы ее существования.