Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.

Всеобщее участие позволяет использовать широкий спектр методов для достижения разнообразных целей процесса. Оно допускает использование множественных процессов с разными подходами к разрешению различных проблем, в то же время оставляя достаточное пространство для самобытности и многообразия. Оно позволяет отделить персональную обратную связь и оценку результатов проекта от оценки деятельности, обеспечивая каждому из этих процессов легкость в использовании и делая их краткими, небюрократическими, самоуправляемыми и дружелюбными.

При любой оценке трудно добиться того, чтобы у всех участников процесса были идентичные результаты, поэтому необходим специальный механизм на случай недостаточной оценки и оценки схожих и различающихся аспектов. При совместной оценке, как и при обратной связи «360 градусов», противоречивые моменты должны быть тщательно изучены и использованы в качестве возможности для обсуждения и решения проблемы. Конечно, наиболее важный результат процесса оценки должен заключаться не в подписании некоего документа, а в его обсуждении теми, кто проводит оценку, людьми с разными взглядами и с разным отношением к происходящему, которым необходимо выработать единое мнение об оцениваемом сотруднике. Например, если сотрудник получает высокую оценку работы в команде от своего начальника и низкую – от своих коллег, следует выяснить, почему такое случилось и как это исправить.

Сотрудники, проводящие совместную оценку, принимают на себя обязанность найти и истолковать проблему, а по завершении процесса оценки продолжать помогать сотрудникам, которых они оценивали, улучшать свою деятельность в дальнейшем. Они делятся знаниями и обязательствами, полученными в процессе оценки, не только с отдельными сотрудниками, но со всем коллективом, внутренними клиентами и со всей организацией в целом. В результате индивидуальное развитие будет способствовать организационному развитию, благодаря которому процесс оценки сможет оценивать себя сам и со временем совершенствоваться.

Представляемые шесть шагов охватывают весь путь сотрудника от установления первоначальных целей до уточнения компетенций и готовности достичь их.

1. Оцениваемый сотрудник определяет приемлемые стандарты и цели личного развития, улучшения деятельности и отношений с коллегами и клиентами, основанные на общем правиле, которое четко определяют навыки, требуемые на каждом уровне его деятельности. Фасилитатор или назначенный координатор оценки предоставляют обратную связь и предлагают необходимые изменения, уточнения и дополнения к этим целям, которые, в свою очередь, принимаются, видоизменяются или отклоняются сотрудником. Если сотрудник отклоняет необходимые изменения, фасилитатор перестраивается и использует другой метод, например, «бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем или разрешение конфликта.

2. Фасилитатор и сотрудник согласовывают проблемы, которые будут обсуждаться, и оценочные вопросы, а затем вместе запрашивают у коллег обратную связь, основанную на описываемой далее модели обратной связи «360 градусов».

3. Фасилитатор и сотрудник анализируют результаты обратной связи и приходят к соглашению по основным выводам. Если мнения расходятся, возникают противоречия или неразрешенные проблемы, они определяют, как их изучить, понять и разрешить.

4. Сотрудник определяет свои личные сильные и слабые стороны по результатам оценки. Фасилитатор предоставляет ему дополнительную обратную связь по поводу его сильных и слабых сторон и дает рекомендации для закрепления улучшений, включая программы тренингов, коучинг или наставничество.

5. Фасилитатор согласовывает с сотрудником его действия, направленные на достижение большей компетенции по каждому пункту оценки, а также действия самого фасилитатора в обеспечении необходимой поддержки – конкретной и постоянной.

6. Фасилитатор и сотрудник анализируют то, о чем они договорились, и декларируют свое намерение достичь поставленных целей. Они определяют сроки и ключевые моменты, а также договариваются периодически встречаться для определения уровня достигнутого прогресса. Они решают, что и как сообщать коллективу и внутренним клиентам о результатах оценки, и договариваются о том, что будут предоставлять друг другу обратную связь по поводу исполнения своих ролей во время процесса оценки.

Любая оценка обусловливается опытом и происхождением того, кто ее проводит. Поэтому, вероятно, наиболее эффективным, беспристрастным и менее подверженным искажению методом оценки деятельности сотрудника является процесс оценки «360 градусов» (рис. 7.1). Благодаря этому методу, свой вклад в общую оценку вносит каждый сотрудник, основываясь на своем опыте, таким образом, в процессе оценки участвует совокупный опыт всей организации. Метод оценки «360 градусов» включает следующие элементы.

✓ Самооценка. Все сотрудники честно оценивают свою собственную деятельность.

✓ Оценка командой или коллегами. Все члены команды или равные по должности коллеги высказывают свои соображения о том, как каждый из членов команды или коллег может улучшить свою деятельность.

✓ Вертикальная оценка. Начальники оценивают своих подчиненных, а те – их.

✓ Клиентская оценка. Каждая организация просит своих внутренних, а иногда и внешних клиентов оценить, что работает в организации, а что – нет, и как можно улучшить это положение.

Истинная цель процесса оценки «360 градусов» (см. рис. 7.1) заключается не только в том, чтобы собрать информацию, но и в том, чтобы выработать на основе анализа разных точек зрения оценивающих сотрудника людей единое мнение о нем. Таким образом, из процесса оценки можно почерпнуть более богатую, глубокую и сложную информацию. Применение этого метода может инициировать серьезный разговор, приватный диалог, коллективное обсуждение, коучинг со стороны коллег или тренинг по разрешению проблемы.

Рис. 7.1. Оценка «360 градусов»

Основные цели оценки «360 градусов» заключаются в следующем.

✓ Выявить и озвучить показатели эффективности общей деятельности сотрудника, воспринимаемой как непрерывный процесс.