У себя в Yum! мы славимся своей культурой признания. Мы регулярно и публично награждаем свой персонал в качестве признания за хорошую работу. Наши награды необычны. Это может быть именной знак или авторучка. Каждый руководитель сам выбирает форму своей награды. Например, у меня это были резиновые цыплята (которых я вручал, когда был президентом KFC) или головки сыра (когда я был в Pizza Hut). Мы приглашали небольшой оркестр, который играл во время вручения наград. Но если говорить о признании заслуг и их оценке, то все эти вещи – лишь вершина айсберга. В самом начале мы организовывали поездки с целью изучения опыта успешных компаний, чтобы научиться разрабатывать принципы, необходимые для успеха. А теперь другие компании учатся у нас – изучают нашу культуру признания сотрудников.

Создать сильную культуру нелегко, и вначале многие в это не верили. Когда я в первый раз завел разговор о наградах, которые собирался вручать своим людям, исполнительный директор одной британской компании сказал, что они такого никогда не делают. А в Китае мне сообщили, что в их организациях существует строгая иерархия и люди этого не поймут.

Но я не отказывался от своей идеи, потому что считал, что люди повсюду чем-то похожи друг на друга: всем им хочется получить признание; всем хочется знать, что их работа оценена по достоинству; и им всем хочется получить удовольствие от этого. Как-то я выступал перед большой группой студентов Пекинского университета, изучающих бизнес, и вдруг встал один из ребят и спросил меня: «Откуда у вас такая уверенность, что вы можете прийти в Китай со своим бизнесом и навязать нам западную культуру?» Я ответил ему: «Я много разъезжал по всему миру и здесь, в Китае, узнал множество людей за десять лет с моего первого приезда сюда. И вот что я обнаружил: в Китае, как и везде, люди любят веселиться, и им нравится, когда признают их заслуги». Не знаю, поверил ли он мне, но на мои слова мне ответили громкой овацией.

Наша культура признания отличает нас от других компаний. Она стремительно развивается во всем мире, даже в тех местах, где мне говорили, что ничего не получится. Ширли Кунамото, который руководил командой поддержки корпоративного ресторанного бизнеса, попросил директора одного из ресторанов в Китае Инь Линь показать признание Yum! которую я ей когда-то вручил как председатель правления (это были улыбающиеся челюсти с ногами). Но та ответила, что не может показать награду, потому что она хранится в отцовском сейфе.

В Yum! разработаны принципы «Как мы побеждаем вместе», которые являются основой нашей культуры. Эти принципы должны всегда отвечать следующим критериям:

1. Подходят ли они для вашего бизнеса?

2. Помогают ли они людям чувствовать, что их ценят?

3. Способствуют ли они тому, что люди довольны тем, что они здесь работают и не хотят работать ни в каком другом месте?

4. Повышают ли они заинтересованность в удовлетворении нужд гостей и вдохновляют ли их на достижение успеха?

Взгляните на принципы нашей культуры, приведенные в Приложении 1, и подумайте, как вы могли бы адаптировать их к своей команде и своему бизнесу или разработать свои собственные, отвечающие четырем вышеприведенным критериям. Спросите себя: «Что я делаю для создания положительного климата в своей команде?»

Культура сама собой не приходит. Ее надо продуманно создавать. Каждый сотрудник компании должен прилагать усилия, чтобы создать положительную культуру и поднять ее на высокий уровень. Задача руководителя – убедиться в том, что каждый понимает и поддерживает ее.

Как это сделать? Вы должны реально понимать, что собираетесь сделать. Затем это должно быть обнародовано. А потом вам нужно будет непрерывно разъяснять эту идею, чтобы донести ее до каждого.

Вот несколько способов, как сделать корпоративную культуру эффективной.

Каждый человек, работающий в Yum! проходит обучение ABR (Achieving of Breakthrough Results – «Достижение прорывных результатов»), о чем я упоминал раньше. Инструменты, предлагаемые на протяжении всей книги благодаря Джону О'Киффу, изучаются каждым из новичков во всех наших центрах поддержки бизнеса. Прохождение обучения всеми – это коллективный опыт для всех сотрудников нашей огромной компании; это коллективные знания, потому что все изучают одно и то же; это общий язык, потому что все пользуются одной и той же терминологией программы обучения. Подобные вещи очень важны для того, чтобы люди могли почувствовать себя частью некоего большого дела. Второе, что мы делаем для восприятия общей культуры, – периодически проводим собрания, которые становятся открытым форумом, где люди задают вопросы и высказывают свои мнения о том, что делается в компании.

Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам – «я вспоминаю, когда…». Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками «Служащий месяца». Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял 1993-й. Я спросил: «У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет? Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление».

Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия и так далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать у бывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить? Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен за возвращение таких незабываемых моментов. Например, в 2007 году мы пригласили на Гавайи триста руководителей из своей компании Yum! вместе с женами, чтобы отметить наш недавний успех и обсудить планы на будущее. Разговоры об этой поездке продолжались не один год. Им не пришлось вспоминать о хороших временах в прошлом, потому что я дал им возможность смотреть вперед. Я пообещал им, что мы вернемся сюда через пять лет, если достигнем наших целей, что нам и удалось. Следующая поездка на Гавайи с той же группой руководителей состоится в этом году. Темой нашей встречи будет «Вести людей за собой к созданию глобальной компании, которая кормит весь мир».