В один прекрасный день наступил «момент истины».

На совещании Барри заметил, что старший менеджер Пи­тер демонстративно его игнорирует. Когда Барри брал слово, Питер смотрел в сторону, словно голос Барри причинял ему боль. Никто из участников совещания не обратил на это вни­мания, — только сам Барри, который следил за поведением Питера все оставшееся время. То, что он видел, подтверждало первую догадку. Когда Питер говорил, он обводил взглядом всех собравшихся, кроме Барри. Даже когда началось обсужде­ние одной из обязанностей Барри, Питер сидел, глядя в пото­лок, и всем своим видом показывал, что Барри для него просто не существует.

И тут до Барри дошло.

«Надо же, — подумал он, — оказывается, Питер, который вообще-то может перекрыть мне дорогу, сильно меня недолюб­ливает».

«До этого момента, — сказал мне Барри, — я ничего не замечал. Я думал, мы просто добрые коллеги и нормально ра­ботаем вместе».

Еле уловимые сигналы, которые «засек» Барри, — это до­стойная осмысления обратная связь, так называемая обсерва­ционная: не по запросу, неочевидная, трудно уловимая, но тем не менее очень важная. Благодаря ей Барри понял, что его отношения с коллегами далеки от идеала и нуждаются в самом пристальном внимании.

Барри — я с удовольствием отдаю ему должное — отреаги­ровал самым правильным образом. Он мог бы занять оборони­тельную позицию (как поступили бы многие из нас, узнав, что кому-то мы — как кость поперек горла), но предпочел пойти навстречу Питеру и добиться его расположения.

«У меня были разные варианты, — рассказывал Барри. — Я мог затаиться, не контактировать с ним, игнорировать его, рыть ему яму. Но мог также доказать, что я ему не враг и нуждаюсь в его поддержке. И решил сделать Питера своим союз­ником: вести свои дела выгодным для него образом, уступать сделки его подразделению, держать его в курсе всего, что за­трагивает нас обоих, — словом, подстраиваться под него и сле­довать его рекомендациям по вопросам, над которыми работаю. Я буду просить советы, выказывать уважение и надеяться, что он изменит свое мнение обо мне».

Процесс занял больше года, однако благодаря безукориз­ненному поведению Барри неприязнь в конце концов сменилась сотрудничеством. Они не стали закадычными друзьями (что было бы чрезмерным требованием), но Питер больше не питал недобрых чувств к Барри. Самое главное, они продуктивно ра­ботали вместе.

Эта история доказывает: а) обратная связь со стороны одно­го человека, даже неявная и неартикулированная, может быть столь же важной, как и формальная обратная связь, получен­ная от группы; 6) отнюдь не всякая обратная связь возника­ет по запросу, когда люди открыто высказывают свое мнение. Порой самая продуктивная обратная связь — это то, что вы узнаете благодаря собственным наблюдениям. Если вы ее при­нимаете и реагируете адекватно, пользы от нее не меньше, чем от сказанного прямым текстом.

Мы получаем обсервационную обратную связь на протя­жении всего дня, даже если не слишком на ней сосредоточи­ваемся.

Мы пожимаем руку приятелю на вечеринке и замечаем, что он отводит глаза. (М-да, думаем мы, что бы это значило?)

Мы приходим домой с работы, заглядываем в гостиную и видим, как наша 12-летняя дочь тут же поднимается наверх к себе в комнату. (Что за дела, думаем мы, чем же она недо-

Мы пробуем связаться с клиентом, но он не отвечает на наши звонки. (Ну вот, думаем мы, чем-то мы ему не угодили.)

Каждый день люди дают нам обратную связь на невербаль­ном уровне (глазной контакт, язык тела, скорость реакции). Истолковать отдельное наблюдение нелегко. Одно дело — за­метить, что что-то не так; другое — понять, в чем причина и как вести себя дальше.

Но есть и обнадеживающее обстоятельство: подобным мо­ментам свойственна повторяемость. Путем несложного анализа можно выявить общую тенденцию и все нужные ориентиры для собственных действий. Вот пять способов получения обратной связи за счет активизации внимания к окружающей обстановке.

Однажды я был свидетелем того, как на занятиях по креатив­ности преподавательница дала следующее задание: студенты должны выйти на оживленную улицу и в течение часа записы­вать все свои наблюдения за действиями людей. По прошест­вии часа у каждого набралось более 150 наблюдений. Затем она попросила студентов выйти еще на час, но теперь фиксировать лишь то, что показалось интересным. Списки стали гораздо короче. Просто прохожие уже не привлекали внимания, а вот человек, который бросал обертки от конфет на тротуар (мусо­рил), привлекал. Цель преподавательницы была показать сту­дентам разницу между наблюдением как таковым и наблюде­нием оценивающим.

То же самое относится к нашей повседневной жизни. Мы наблюдаем постоянно, но далеко не всегда целенаправленно и оценивающе.

Начните в какой-нибудь день фиксировать замечания на ваш счет. Например: «Отличная мысль, Маршалл», «Вы опоздали, Маршалл» или «Вы меня слушаете, Маршалл?» Записывайте все, что имеет даже отдаленное отношение к вашему поведению. В конце дня просмотрите список, разделите замечания на пози­тивные и негативные, а затем взгляните на раздел негативных. Может быть, там прослеживается общая тенденция: ряд замеча­ний сделан, скажем, по поводу ваших опозданий, невнимания, непоследовательности. Здесь-то и возникает обратная связь. Вы получили информацию о себе без предварительного запроса; следовательно, она является неангажированной: все замечания искренни и правдивы.

Повторяйте процедуру еще несколько дней. Если хотите, и дома тоже.

В результате вы соберете достаточно данных (а ваши кол­леги и близкие и не заметят, что невольно дают вам обратную связь), чтобы сформулировать задачу.

Один мой знакомый растянул процедуру на неделю — на работе и дома — и выяснил, что чаще всего в разделе негатива фигурировало замечание: «Да-да, вы это уже говорили». Тем самым окружающие сигнализировали ему: «Мы это уже сто раз слышали». Иными словами, людей раздражала его привычка повторять одно и то же.

Избавиться от нее нетрудно, но мой знакомый, возможно, так и пребывал бы в неведении, если бы не завел список и не выявил хронические недочеты. Если вам хватит решимости узнать правду, сделайте то же самое.

Иногда я предлагаю клиентам такое упражнение. Когда они работают в команде и устают от окружающих, я прошу их представить, что они смотрят фильм с выключенным звуком и не могут слышать чужих слов. Это тренировка восприимчиво­сти к поведению коллег. Клиенты должны спросить себя, что происходит вокруг. Поначалу они замечают то же самое, что было и при «включенном звуке»: люди изо всех сил стараются выделиться, продвинуться. Но теперь, при новой установке на восприятие, клиенты начинают обращать внимание на физиче­ские маневры, с помощью которых завоевывается первенство в групповой структуре. Люди придвигаются поближе к наиболее авторитетной фигуре и, наоборот, отодвигаются от аутсайдеров, обрывают соперников на полуслове взмахом руки. Все как всег­да, только без звука картина выходит нагляднее.