получали вообще ничего. Никто не поставил такое решение им в вину, но для рекорд-лейблов оно все же стало болезненным, так как от прошлых доходов им осталась лишь малая часть. Этот случай иллюстрирует, как много могут потерять компании, слишком медленно реагирующие на изменения, как в законодательстве, так и на практике.

Тем не менее, если избежать спонтанной дерегуляции никак нельзя, а все предыдущие варианты не способны дать существенной пользы, то, возможно, лучший вариант – как можно быстрее добровольно выйти из игры, хотя это и обходится недешево. Например, если у вас есть лицензии на право вождения такси, лучше продать их и сократить свои убытки, согласившись на цену значительно ниже недавнего пика, потому что альтернатива может оказаться еще хуже. Уже не одна компания такси винит в своем банкротстве Uber. Конечно, прекращение деятельности не может считаться предпочтительной стратегией для давних участников рынка; гораздо лучше постараться обезопасить себя на более раннем этапе. Но принятие и планирование неизбежного исхода может оказаться самым лучшим и наименее дорогостоящим вариантом, если изменение правовых норм и источников конкурентного преимущества в вашей отрасли лишили активы и способности вашей компании большей части их ценности.

Глядя в будущее

Хотя давние участники рынка часто обвиняют платформы в нечестной игре, всем уже понятно, что платформенный бизнес никуда не денется – и будет продолжать расти. Технологические инновации позволяют программным приложениям выполнять все более сложные задачи, а двусторонние платформы, связывающие нерегулярных частных провайдеров с потребителями сейчас пребывают в отличном положении для того, чтобы значительно обойти традиционные компании. Чтобы выжить, давним игрокам в отраслях, уязвимых перед платформами, нужно брать на вооружение современные методы и максимально использовать свои сильные стороны. Uber и Airbnb зачастую привлекают тех клиентов, которые оказались почему-либо разочарованы услугами классических такси и отелей. Но усердие и дальновидность могут помочь другим традиционным провайдерам избежать аналогичной потери своего потребителя.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2016 года.

Как торговым онлайн-площадкам эффективно управлять правовыми рисками?

Андрей Хаджиу, Саймон Ротман

Торговые онлайн-площадки (маркетплейсы), представляющие радикально новые альтернативы традиционным бизнес-моделям, практически по определению постоянно испытывают на прочность границы существующих правовых схем. Они создают новые типы транзакций, например соглашения о займах или аренде недвижимости между физическими лицами. В результате такие площадки гораздо чаще, чем традиционные компании, сталкиваются с серьезными правовыми проблемами. Подлежат ли домовладельцы, сдающие свое жилье, такому же налогообложению, как и отели? На каких условиях частное лицо может продавать поездки в собственной машине? Когда площадкам для услуг нужно относиться к провайдерам этих услуг как к независимым подрядчикам, а когда – как к наемным сотрудникам?

В отношении правовых рисков у большинства предпринимателей существует два рефлекса: либо игнорировать их, либо стараться решить все возможные спорные вопросы заранее. Ни то ни другое нельзя считать удачной идеей. Распутывать правовые проблемы на позднем этапе обычно оказывается сложнее, чем предотвращать их. Более того, игнорирование правил может вызвать негативную реакцию в СМИ, что отпугнет потенциальных пользователей. С другой стороны, нереально разрешить все возможные трудности с самого начала. Для большинства молодых компаний временны́е рамки существующего правового процесса слишком велики, а получить все возможные разрешения на бизнес-идею, которая только что вышла на рынок, – чрезвычайно сложная задача.

В общем-то, неудивительно, что верный подход находится где-то посередине: стараться привлечь регуляторов на свою сторону, не теряя темпа продвижения, или замедлиться в соответствии с их скоростью принятия решений. Ни одна торговая онлайн-площадка из известных нам не смогла идеально справиться со всеми правовыми трудностями, но многим помогают четыре основных взаимосвязанных принципа, сформулированные Дэвидом Хантменом, бывшим главой Airbnb по глобальным связям с общественностью.

1. Определите себя прежде, чем это сделают ваши противники или СМИ

Предприниматели маркетплейсов должны выработать четкое видение своей бизнес-модели и найти наиболее позитивный (и при этом точный) способ ее описания для внешнего мира. Затем нужно привлечь регулирующие органы и СМИ, чтобы гарантировать их понимание.

2. Выберите время и место, чтобы построить отношения с регуляторами

Предпринимателям, действующим в тех отраслях, где законодательные ограничения очень серьезны и контролируются на национальном уровне, еще до запуска стоит проконсультироваться с отраслевыми юристами, чтобы четко разобраться во всех необходимых законах. Когда предложение «продавец – покупатель» будет четко сформулировано, нужно самим начать диалог с регуляторами, чтобы получить либо однозначное юридическое одобрение (в идеале), либо неформальную договоренность о безопасной зоне для продолжения развития сервиса (второе наилучшее решение).

Примеры Lending Club и Prosper, двух ведущих площадок по займам между физическими лицами в США, иллюстрируют важность правильной смазки правовых колес. Prosper была запущена первой, в 2005 году, а через год появилась и Lending Club. Однако именно Lending Club первой начала решать серьезные правовые вопросы. Меньше чем через два года после запуска она заключила партнерское соглашение с банком, страхующим вклады через ФКСД (Федеральную корпорацию страхования депозитов), чтобы займы, которые она предоставляет, подпадали под те же нормы защиты заемщиков, что и банковские кредиты. В начале 2008-го она стала первой площадкой по займам между физическими лицами, которая добровольно согласилась на «период молчания», в течение которого не принимала новых кредиторов, и сосредоточилась на получении официальной регистрации в Комиссии по ценным бумагам и биржам США как эмитент инвестиционных продуктов.

Prosper же игнорировала эти правовые аспекты, пока не подверглась расследованию со стороны Комиссии, и тогда тоже была вынуждена объявить «период молчания». Разница в результатах этих двух подходов оказалась весьма существенной: «период молчания» у Prosper длился девять месяцев, а у Lending Club – всего шесть. Кроме того, Lending Club получила разрешение на продолжение обслуживания заемщиков в этот период, а Prosper была вынуждена полностью прекратить деятельность. В конечном итоге Lending Club обошла Prosper и стала крупнейшей площадкой в отрасли: в 2012 году она заработала на займах $718 млн, а Prosper – всего $153 млн.

На другом конце спектра находятся онлайн-площадки, действующие в сферах, где нет жесткой регуляции со стороны государства, а ограничения существуют лишь на уровне муниципалитета или штата. Такие площадки могут позволить себе подождать и не связываться с регулирующими органами до того момента, пока не будет достигнуто соответствие спроса и предложения в регионе запуска (например, в одном городе). Регулирующие меры на национальном уровне – это, как правило, вопрос жизни и смерти для компаний, но местные регуляторы обычно менее могущественны, и их при необходимости легче обойти.

3. Не просто говорите «нет» – предложите конструктивные идеи

При столкновении с «серыми зонами» законодательства (что случается не так уж редко) у